Das ist schon eine spannende Geschichte, die sich für eine kurze Notiz lohnt: Unlängst haben Wissenschaftler um die „Leadership“-Professorin Heike Bruch (Organisationale Energie, Hochschule St. Gallen) Feedbacksysteme von 70 deutschen Dienstleistungsunternehmen untersucht (Kipfelsberger et al, 2015 - Artikel kann bei uns angefordert werden). Doch bevor wir zu den Ergebnissen und deren Bedeutung kommen, schätzen Sie bitte die folgenden Fragen zunächst selbst ein: Wenn man die unterschiedlichen Kundenfeedbacksysteme der Dienstleistungsunternehmen untersucht, was vermuten Sie: Werden öfter negative Feedbacks („complaints“) oder positive Feedbacks („compliments“) von den Unternehmen eingeholt? Welche Organisationen sind signifikant erfolgreicher: Diejenigen, die eher mit den positiven Feedbacks arbeiten oder diejenigen, die weniger mit den positiven Feedbacks arbeiten? Sie haben es vermutlich erraten: Deutlich stärker liegt der Fokus auf negativem Feedback. Die Weiterverarbeitung des negativen Feedbacks ist in erfolgreichen wie auch den erfolglosen Unternehmen gleichermaßen hoch, 81% bzw. 79%. Hier gibt es also kaum einen Unterschied. Vergleicht man jedoch den Umgang mit positivem Feedback („Komplimente“), dann arbeiten 55% der erfolgreichen Unternehmen damit, jedoch nur 32% der Erfolglosen. Das ist schon ein signifikanter Unterschied. Vor allem die folgenden, daraus abgeleiteten Erkenntnisse könnten für Sie und Ihr Unternehmen interessant sein: Die Kundenbeschwerden haben eine direkte Verbindung zur emotionalen Erschöpfung auf Seite der Beschäfitigten. Der Fokus auf Kundenbeschwerden führt dadurch zu geringerer Produktivität und kürzerer Verweildauer im Unternehmen. Kundenkomplimente wiederum sind eine Quelle der Motivation für die Mitarbeiter, was wiederum emotionale Erschöpfung reduziert und Fluktuation verringert. Damit Sie diese Ergebnisse möglichst positiv für Ihr Unternehmen nutzen können, leiten die Autoren die folgenden Empfehlungen für das Management ab: Suchen Sie nach einem neutralen oder positiven Namen für Ihr Feedbacksystem, bspw. einfach „Kundenfeedback“. Verwenden Sie verschiedene Kanäle, um Feedback einzuholen (nicht nur auf Formularbasis). - Nutzen Sie ungewöhnliche Wege, um Kundenkomplimente auch nach innen als Werbebotschaft zu verbreiten, z.B. in der Mitarbeiterzeitschrift oder auch mit Hilfe von Postern, siehe das Beispiel Audi in der Abbildung unten. Teilen Sie anderen die Geschichten von Kundenkomplimenten mit. Kultivieren Sie entsprechende Feierrituale. Abbildung 1: Wirkung von positiven und negativen Kundenfeedbacksystemen Fazit: Das Thema Positive Psychologie oder auch „Positive Leadership“ (siehe Stärkenfokussiert Führen) lässt grüßen. Die Vorschläge der Autoren sollten keine unüberwindbaren Hürden für Sie darstellen, sondern vielmehr im Sinne einer Kosten-Nutzen-Analyse für - im wahrsten Sinne - positivere Ergebnisse in vielfacher Hinsicht sorgen. Manchmal ist das Leben so einfach, man muss es einfach nur tun… Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
Viel ist schon über die „Generation Y“ geschrieben worden. Deutlich mehr als über alle Generationen zuvor. Inzwischen sind die zw. ´77 und ´98 Geborenen großteils in den Unternehmen angekommen. Spätestens dann geht es nicht mehr um die Frage, wie diese geführt werden wollen und was dabei zu beachten ist, sondern wie die zukünftige Führungskräfte der Generation Y für das Thema „Führung“ fit gemacht und qualifiziert werden können. Die nächste Welle, der nächste Entwicklungsschritt rollen also an. Bevor wir hier tiefer einsteigen, würden wir Sie gerne zu folgendem Gedankenexperiment einladen. Vorausgesetzt, Sie sind Führungskraft, und vorausgesetzt, Sie tun dies schon seit den letzten 20 Jahren und vorausgesetzt, Sie haben viel mit Menschen der „Generation Y“ zu tun, wüssten aber nichts über sie bzw. deren Etikettierung. Was glauben Sie, würden Sie an Unterschieden zu anderen Generationen tatsächlich feststellen? Mal abgesehen davon natürlich, dass früher sowieso alles besser war… Sie würden vermutlich feststellen, dass die Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten, alle ganz schön unterschiedlich sind. Der eine bewegt sich ständig in sozialen Netzwerken, die andere meidet sie wie der Teufel das Weihwasser. Damit soll die Aussagekraft soziologischer „Panels“ nicht bestritten, aber darauf aufmerksam gemacht werden, dass es sich letztlich auch um eine Etikettierung handelt und damit um Schubladen, und wir generell sehr vorsichtig sein sollten, alle in diesem Zeitraum Geborenen in eine solche zu stecken. Im Vordergrund steht der Mensch, der einem gegenübersteht und nicht die noch so gut gemachten Untersuchungen. Darüber hinaus: Was löst es eigentlich bei den „Millenials“ selbst aus, wenn sie lesen, wie sie sind? Die selbsterfüllende Prophezeiung lässt grüßen. Mit diesen Vorüberlegungen zurück zum Thema (und damit auch zu den Schubladen). In einer unlängst erschienen amerikanischen Studie (kann bei uns angefordert werden) von 527 „Millennials“ ergaben sich folgende interessante Ergebnisse zum Thema Führung: - 96% der befragten Millennials sagten aus, dass es für sie wichtig sei, einmal Führungskraft zu sein (!!!) - 72% gaben an, schon mal Führungskraft gewesen zu sein, allerdings hatten „nur“ 48% davon tatsächlich eine disziplinarische Führungsrolle. - 60% gaben an, dass sie mit nur 10 Stunden Training innerhalb der letzten 12 Monate schlecht vorbereitet gewesen wären auf ihre Führungsrolle. Darüberhinaus gaben sie an, dass der „Trainingsmix“ unpassend gewesen sei, mit zu starker Betonung von E-Learnings und einem deutlich zu geringem Anteil von erfahrungsbasiertem Lernen. Die Teilnehmenden wünschten sich dagegen Coaching/Mentorship, „Job rotation“ und spezifische Arbeitsaufgaben sowie Praktika. - Als letzte interessante Erkenntnis hoben viele Jahrtausendjährige hervor, dass die Möglichkeit, eine Führungsrolle zu übernehmen, einen deutlichen Einfluss auf das Engagement und die Verweildauer im Unternehmen hätte. Welche Folgerungen lassen sich daraus für Sie als Entscheidungsträger im Unternehmen ziehen? Führung scheint eine überragende Bedeutung für die „Generation Y“ zu haben. Schaffen Sie deshalb möglichst viele Opportunitäten, z.B. durch kontinuierlich wechselnde Führungsrollen, Auslandserfahrungen und nicht statische, über Jahrzehnte hinaus festgelegte Karrierepfade. Führung wird anders definiert: Es zählen nicht mehr allein klassische, sprich disziplinarische Rollen als Führung, sondern alle Tätigkeiten, die mit Führung verbunden sind, bspw. Projektleitung oder fachliche/funktionale Führung. Das passt zu anderen Untersuchungen und dem aktuellen Zeitgeist, in dem Unternehmensstrukturen deutlich flacher und weniger hierarchisch ausgeprägt sind. Bereiten Sie auch hier Ihr Unternehmen auf neue Arbeitsformen vor: Die Berufswelt wandelt sich - sie wird flacher, agiler, demokratischer, transparenter, entscheiden Sie, ob Sie dabei sein möchten (siehe auch Neue Führungs- und Arbeitskultur, Reinventing Organisations). Ein spezifisches Entwicklungsprogramm macht Sinn, bei dem erfahrungsbasiertes Lernen (Projekt, Arbeitsaufgabe), arbeitsplatznahes Lernen (Coaching, Mentoring) und Training einen Anteil von ca. 70:20:10 ausmachen sollte. Nehmen Sie Ihre Trainingsinhalte unter die Lupe, behalten Sie jedoch die essentiellen Grundlagen bei, die haben sich auch bei der Generation Y nicht geändert: Selbsterkenntnis, emotionale Intelligenz, Kommunikation, Kooperation, andere entwickeln wollen. Was können Sie davon mitnehmen? Schreiben Sie Ihre Erfahrungen (oder Vorurteile und Schubladen) bzgl. der sog. „Generation Y“ auf. Vergleichen Sie diese Erfahrungen mit den Ergebnissen der Studie: Was können Sie bestätigen, was nicht? Stellen Sie Ihre Führungskultur auf den Prüfstand: Wie wird man Führungskraft in Ihrem Unternehmen? Wielange dauert es bis dorthin? Wieviele Wechsel zurück in eine andere Rolle sind möglich? Sind diese mit einem Gesichtsverlust verbunden? Wie „modern“ ist Ihr Unternehmen aufgestellt? Wenn Sie Ihr Führungskräfteentwicklungsprogramm mit den oben aufgeführten Aspekten vergleichen: Was fällt Ihnen auf? Mit Hilfe dieser Kurz-Analyse sollten Sie zur Beantwortung der Eingangsfrage gut in der Lage sein Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
Nicht nur Andrea Nahles hat unlängst zurecht eine neue Führungskultur gefordert, um die Mitarbeiter fit zu halten und so den Fachkräftemangel zu decken. Nachgewiesen wurde einmal mehr in einer erkenntnisreichen Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) eine klare Verbindung zw. Führungsverhalten und Wohlbefinden sowie psychischer Gesundheit der Mitarbeiter. Gesunde Führung stärkt darüberhinaus das Teamklima und das „Commitment“ der Mitarbeiter (Rigotti et al 2014; die internationale, dreijährige Studie kann bei uns angefordert werden). Die zu Beginn des 21. Jhdt. entstandene Bewegung der Positiven Psychologie als neue Disziplin liefert interessante Ansätze, die in das Konzept des Positive Leadership (Fredrickson 2001, Cameron et al. 2003, Cameron 2008) geflossen sind. Positive Leadership hat dabei nichts mit den zurecht oft kritisierten Ansätzen des „Positiven Denkens“ und der „Tschaka-Mentalität“ der Motivationstrainer der 90er Jahre zu tun, sondern beruht auf den Säulen Sinn, Stärkenorientierung und Flow. Sinn Ohne Sinn keine Motivation und deshalb keine Anstrengung. Der verinnerlichte Sinn ermöglicht intrinsische Motivation und trägt dazu bei, großartige Leistungen zu erzielen und so das Unternehmen voranzubringen. Stärkenorientierung Die Idee, Menschen grundlegend verändern zu wollen, funktioniert nicht. Vielmehr ist es wichtig, die jeweils individuellen Stärken herauszuarbeiten, diese konsequent weiterzuentwickeln, um sich ständig verbessern zu können. Menschen werden dadurch eher zu Höchstleistungen motiviert als durch die Fokussierung auf Defizite. Flow Den „Flow-Zustand“ zeichnet aus, dass persönliche Fähigkeiten und äußere Anforderungen perfekt zueinander passen. Übersteigen die Anforderungen die Fähigkeiten, ist man überfordert. Sind die Fähigkeiten deutlich ausgeprägter als die aktuellen Job-Anforderungen, ist man unterfordert. Bei Flow geschieht Handeln mit einer gewissen Leichtigkeit - konzentriert, aber einer inneren Logik folgend - als Konsequenz psychischer Fokussierung. Was können Sie konkret tun, um stärkenfokussiert zu führen? - Schaffen Sie vielfältige, ganzheitliche Aufgaben und ermöglichen Sie so dem Mitarbeiter, dass er/sie einen Beitrag am großen Ganzen leisten kann (Sinn). - Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was diese am besten können und organisieren Sie entsprechend die Arbeit (Stärkenfokussierung). - Fördern Sie autonomes Handeln, indem Sie vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten anbieten, damit Ihre Mitarbeiter die Freiräume produktiv nutzen können („job crafting“, „Flow“). - Erkennen Sie Leistung an und geben Sie entsprechende Rückmeldungen. - Entwickeln Sie Partizipationsmöglichkeiten und erhöhen Sie so das soziale Eingebundensein. Alle Beiträge dieser Serie im Überblick: Führen in der Gesunden Organisation (1/7) Strategisch Führen in der Gesunden Organisation (2/7) Positiv Führen in der Gesunden Organisation (3/7) Werteorientiert Führen in der Gesunden Organisation (4/7) Stärkenfokussiert Führen in der Gesunden Organisation (5/7) Vernetzt Führen in der Gesunden Organisation (6/7) Nachhaltig Führen in der Gesunden Organisation (7/7) Portalseite zum Fachbuch: Führen in der Gesunden Organisation Das Gesamtkonzept der „Gesunden Organisation“ und der „Kranken Organisation“ kann hier vertieft werden: Das Konzept: Die Gesunde Organisation Die Kranke Organisation Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
Ein gutes Buch. Ein großes Buch. Ein revolutionäres Buch. Die Rezensionen überschlagen sich. Eines ist sicher: dem Autor Laloux ist ein fabelhaftes Buch über die Organisation der Zukunft gelungen. Laloux? Um ehrlich zu sein - der Name war uns bisher völlig unbekannt. Seines Zeichens Belgier, McKinsey Hintergrund, arbeitet jetzt als Berater und Coach. Change Management Vier Gründe, die das Buch „Reinventing organizations“, das es jetzt auch auf deutsch gibt, fabelhaft machen: Es basiert auf einer nachvollziehbaren, wissenschaftlichen Grundlage. Der Fragebogen ist im Appendix des Buches enthalten. Das Buch ist klar strukturiert. Teil eins bietet einen historischen Überblick zur Evolution von Organisationen. Diese sind mit Farben gekennzeichnet. Von „Magenta“ bis „Türkis“ („teal“ im Englischen - die hier vorgestellte Organisationsform). Manche werden sich jetzt an Graves „Spiral dynamics“ und den Ansätzen der „Integralen Theorie“ von Ken Wilber erinnert fühlen. Letzterer hat passenderweise auch das Vorwort geschrieben. In Teil zwei geht Laloux auf die Hauptmerkmale „türkiser“ Organisationen „Wholeness“, „Self-management“ und „Evolutionary purpose“ und deren praktischer Anwendung anhand von Beispielen ein. Wie werden diese Merkmale gelebt in Bezug zu Management und Führung, Entscheidungsfindung, im Einkauf, bei HR-Prozessen etc.? Teil drei schildert schließlich, welche Bedingungen hilfreich für den Aufbau und die Entwicklung türkiser Organisationen sind. Hilfreiche und übersichtliche Darstellungen im Appendix, wie und in welchen Bereichen „orange“ Organisationen (die aktuell immer noch vorherrschende Organisationsform) in „Türkise“ entwickelt werden können. Unterteilt nach Strukturen, Prozessen und weiteren Dimensionen des sog. praktischen Organisationslebens. Die Variabilität des Ansatzes, die nicht von einem einzig möglichen Ansatz ausgeht, sondern vielmehr positive Aspekte in diversen Organisationsformen hervorhebt, gleichzeitig jedoch Ideen und Impulse gibt, welche Organisationsform unter welchen Bedingungen die geeignetste sein könnte. Dennoch ist die Botschaft klar: Türkis ist die Farbe der Zukunft. Bei „türkisen“ Organisationen werden verschiedene Organisationsformen je nach Größe und Komplexität der Wertschöpfungskette unterschieden. Das beginnt bei parallelen Teams bis hin zu vernetzten Teams („nested teams“) mit langen und tiefen Wertschöpfungsketten wie bspw. in der Pharma- oder Automobilindustrie. Ein Buch, unbedingt empfehlenswert nicht nur für Organisationsberater, sondern für alle, die sich leidenschaftlich und visionär mit der Zukunft unserer Gesellschaft und den darin enthaltenen Organisationen beschäftigen. Übrigens: Alle visuellen Typen finden hier ein schön gemachtes Video (in Englisch), das einen hervorragenden Überblick über den Ansatz in knapp 10 Minuten bietet. Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
Seit nunmehr 18 Jahren gibt das renommierte Roffey Park Institute mit Sitz in London qualitativ hochwertige Studien zu den aktuellen Herausforderungen von Managern in UK heraus. Die Ergebnisse können als Trendbarometer gesehen werden, auch für den deutschen Arbeitsmarkt. Bisher gab es im deutschsprachigen Raum keine vergleichbaren Studien. In Kooperation mit den österreichischen Kollegen der Gesellschaft für Personalentwicklung hat sich dies nun geändert. Wir haben an der Studie teilgenommen und können Ihnen hiermit von den Ergebnissen berichten. Beide Studien senden wir Ihnen auf Anfrage gerne zu. Zum Studienhintergrund: Bei der deutschsprachigen Studie kamen 96% der teilnehmenden Manager (Stichprobe > 1.000 Personen) aus Österreich, davon 60% aus dem Dienstleistungssektor und insgesamt 33,5 % aus dem HR-Bereich. Die englische Studie ist demgegenüber etwas breiter aufgestellt. Hier zusammengefasst die für Sie wichtigsten Erkenntnisse, die Sie, zumindest annähernd, auch auf die deutsche und schweizerische Situation übertragen können: 47% der Teilnehmer in UK denken über einen Wechsel der Firma nach Überraschend positiv bewerten 63% die Fähigkeiten ihrer Führungskraft auf österreichischer Seite, allerdings empfehlen 71% ihr Unternehmen nicht an Freunde weiter Briten würden das Unternehmen aufgrund mangelnder Beförderungsmöglichkeiten deutlich häufiger (49%) verlassen als Österreicher (34%) Die österreichischen TN sehen als schwierigste Herausforderung deutlich stärker die hohe Arbeitsbelastung (53%!), in UK „nur“ 31% Interessant auch diese Zahlen: In Österreich scheitern fast die Hälfte der Versuche, die Unternehmenskultur zu verändern, in UK sind es „nur“ 34%. Abbildung 1: Change Management | Grafische Darstellung der Ergebnisse Aber es gibt auch Gemeinsamkeiten: So geben 47% an, dass die Herausforderungen hoch, die Unterstützung des Unternehmens oder durch Kollegen dagegen als niedrig erlebt wird („high challenge - low support“) In beiden Befragungen bestätigte sich die alte Weisheit: „People join companies but leave managers!“, und das, obwohl die Zufriedenheit mit Führung überraschend hoch war In beiden Studien gaben die Manager als Top-Herausforderungen „Change Management“ und das „Aufrechterhalten von Beteiligung und Engagement“ an. Fazit: Die Studie der österreichischen Kollegen basiert eher auf den klassischen Themen Führung, Change Management, HR. Die englische Studie ist hinsichtlich der befragten Dimensionen breiter ausgerichtet und macht dadurch einen insgesamt neutraleren und objektiveren Eindruck. Nichtsdestotrotz ergeben sich interessante Erkenntnisse, die für eine fundierte Standortbestimmung einerseits und eine Trendanalyse des eigenen Unternehmens andererseits geeignet sind. Fokussieren wir stellvertretend hier das Thema „Change Management“. Wenngleich „Change Management“ als zentrale Herausforderung gesehen und erlebt wird, gibt es aufgrund des operationalen Drucks in vielen Unternehmen noch immer zu wenig Professionalität im Umgang damit. Noch immer herrscht der Trend vor, mit weniger Personal mehr zu erreichen. Die Maßnahmen entstammen nach wie vor klassischen BWL-Ansätzen wie „Cost-Cutting“, „Push statt Pull“, Effizienzsteigerungsprogramme etc. Das heißt: Organisationsentwicklung als fester Bestandteil im Unternehmen ist immer noch selten anzutreffen. HR kann die Rolle des „Change Agent“ - trotz diverser Wellen wie „HR als Business Partner“ - nicht glaubwürdig besetzen. Auch hinsichtlich des Beitrags von HR zum Unternehmenserfolg gibt es gemischte Rückmeldungen: Nur etwas über 40% in UK wie auch in AT attestieren HR hier eine wesentliche Wertschöpfung - eine glatte Ohrfeige. Noch immer wird HR sehr stark mit den klassischen Themen wie Arbeitsrecht, „Recruiting“ und Weiterbildungsmanagement verbunden. Gleichzeitig wird der größte Nutzen in den Bereichen Change Management, Führungskräfteentwicklung und Organisationsgestaltung/-entwicklung verortet. Eine paradoxe Situation, die sich kurzfristig sicherlich nicht auflösen wird. Generell müssen Manager den Bedarf an professionellem Veränderungsmanagement ernster nehmen als bisher und Lösungen entwickeln, wer in welcher Verantwortung und mit welcher Unterstützung hier tätig sein wird. Eine Ideallösung gibt es sicherlich nicht, dazu sind Organisationen in ihren situativen Bezügen zu vielfältig. Was aber durchaus funktionieren kann, sind OE-Funktionen, die im Geschäftsbereich („im Business“) verankert sind und durch eine direkte Linie zum jeweiligen Geschäftsführungsmitglied verfügen, um die nötige Macht und das Durchsetzungsvermögen zu erhalten. Diese können durchaus via „dotted line“/funktional an ein zentrales Kompetenzzentrum angebunden sein, welches wiederum in HR angesiedelt ist („Center of Expertise“). Mit all den Vor- und Nachteilen, die eine solche Konstruktion mit sich bringt. Alternativ könnte man über einen „Change Management Officer“ nachdenken, der für das Thema auf Vorstandsebene Verantwortung trägt und dadurch die notwendige Bedeutung erlangt. Eine Bereicherung ist die Studie der österreichischen Kollegen auf jeden Fall, gerade auch im Vergleich zu den Ergebnissen in UK. Wünschenswert für die Zukunft wäre eine Ausweitung der Population auf den gesamten deutschsprachigen Raum und eine breitere Aufstellung der beleuchteten Themen. 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Führungs- und Arbeitskulturen verändern sich dramatisch, mit deutlichen Folgen für die Rekrutierung, Bindung und Leistung aller Mitarbeiter. Erfolgreiche Pionierunternehmen zeigen auf, wohin der Weg zukünftig führen wird. Für Entscheidungsträger in Unternehmen ergeben sich damit zentrale Herausforderungen, die gemeistert werden wollen, aber auch Chancen offerieren. Googelt man den Begriff „Agiles Management“ erhält man 402.000 Beiträge (Stand: 30.6.2015). Das ist schon eine ganze Menge. Die Arbeitswelt wird agil. Gibt man „New Work“ ein, wird es mit über 1 Mrd Treffern schon unübersichtlich. Handelt es sich letztlich nur um Modebegriffe mit relativ wenig innovativer Substanz, siehe auch „lean leadership“? Wir glauben nicht. Die Arbeitswelt verändert sich tatsächlich: Sie wird agiler, vernetzter, „frei“beruflicher, flexibler, flacher, demokratischer, transparenter, 4.0-industrieller. Digitaler ist sie manchmal schon. Bei weitem noch nicht in vielen Unternehmen, aber es bewegt sich etwas. Wohland, Pfläging oder Laloux lassen grüßen, um nur einige Namen zu nennen. Immer wieder haben wir in den letzten Jahren darauf hingewiesen (s. bspw. unsere Notiz vom 3.5.13). Organisationen wie Semco (BRA), Svenska Handelsbanken (SWE), IT Agile (D) oder Buurtzog (NL) sind Pioniere auf diesem Gebiet, was die Internationalität der Bewegung zeigt. Welche Herausforderungen bedeutet das für Sie als Geschäftsführer und HR-Verantwortliche? Die Abstimmung erfolgt zukünftig noch stärker mit den Füßen, sprich: Potenzialstarke Mitarbeiter werden noch schneller das Unternehmen verlassen, sollten Sie nicht die für sie passenden Rahmen- und Arbeitsbedingungen finden. Die Rekrutierung hochkarätiger Mitarbeiter wird noch häufiger als früher von der Arbeits- und Führungskultur des Unternehmens abhängen. Bestehende Führungskonzepte scheinen oft nicht mehr in die Zeit zu passen. Eine Neubesinnung und Neubestimmung steht an. Veraltete Prozesse und Systeme müssen in der Folge an die neue Arbeitswelt adaptiert werden: Mitarbeitergespräche, Bewertungssysteme, Kompetenzmanagementinstrumente, Talent Management Software etc. Viele Führungskräfte, die aktuell im Job sind, sind unzufrieden mit ihrer Art Führung und würden gerne anders (meist „moderner“) Führen, wissen aber nicht wie (Studie managerSeminare 2015, 202). Wenn Sie als Entscheidungsträger diesen Herausforderungen aktiv und erfolgreich begegnen wollen, kommen Sie nicht umhin, sich mit den Ansätzen der „Neuen Arbeitswelt“ auseinanderzusetzen. Einen Buchtipp erhalten Sie schon mal in der aktuellen Ausgabe unserer Notizen, s. Laloux’s „Reinventing Organisations“ und einen Link zu einem Video unseres Beraterkollegen Frank Widmayer erhalten Sie darüberhinaus kostenlos hinzu ;-) Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
Werteorientierte Führung ist ein wichtiger Baustein in unserem Konzept der Gesunden Organisation. Im gelebten Unternehmensalltag spielen Werte jedoch oft nur eine untergeordnete Bedeutung. Unternehmen unterschätzen meist die Relevanz, die Werte für ihre Mitarbeiter haben. Dies zieht meist negative Folgen nach sich. Werteorientierte Führung ruft damit nicht nur hervor, dass sich Mitarbeiter voll auf das Unternehmen einlassen können, sondern bewirkt mittel-langfristig auch eine positive, wirtschaftliche Entwicklung. Werte werden sowohl in den Wissenschaften als auch im Alltag unterschiedlich verstanden. Auf zwei gebräuchliche Dimensionen reduziert können Werte entweder mit einem bestimmten Inhalt verbunden (Uhr, Auto…) verstanden werden oder beziehen sich darauf, was uns persönlich wichtig ist (Integrität, Kompetenz, Spaß etc). Werte entstehen allerdings häufig aufgrund individueller Motivkonstellationen, die wiederum durch den Kontext, in dem wir aufgewachsen sind und leben, geprägt wurden. Damit wird schon eine Crux deutlich, wenn wir von gemeinsamen Werten in Organisationen sprechen: Werte in Organisationen werden irgendwann einmal definiert, womöglich noch „top-down“ - sie sind damit überindividuell, auf der Organisationsebene vorgegeben. Dennoch soll sich jede/r wertekonform verhalten und danach handeln. Oft spielen Werte - vielleicht auch aufgrund dieses Dilemmas - nur eine bescheidene Nebenrolle im Geschäftsalltag, die vor allem (und leider! fast ausschließlich) HR-Vertretern wichtig zu sein scheint. Werden Werte ernst genommen, so ist eine Balance zwischen dem Leben von Werten und der Akzeptanz nicht-gemeinsamer Werte, zwischen Toleranz einerseits und Sanktionierung andererseits, bedeutsam. Werteorientierte Führung heißt in unserem Modell der Gesunden Organisation (s. Abbildung), auf der Basis eines gemeinsamen Werteverständnisses Menschen so zu beeinflussen, dass das Erreichen erstrebenswerter Ziele ermöglicht wird. Je größer die Schnittmenge zw. den Werten des Individuums und den Werten der Organisation, desto eher können Menschen sich auf ihre Organisation einlassen. Das heißt andererseits aber auch: Je kleiner die Schnittmenge, desto größer die Wahrscheinlichkeit für das Entstehen von Konfliken. Da Werte andererseits kontextabhängig sind, sind sie oft veränderbarer als wir gemeinhin glauben. Jede/r kennt das von uns: Wir begegnen anderen Menschen, ob in einer fremden Kultur oder im heimeligen Freundeskreis, und sind zunächst überrascht bzgl. den Wertvorstellungen dieser Menschen. Lernen wir sie jedoch besser kennen und schätzen wir sie, kann es durchaus sein, dass sich auch unsere Wertvorstellungen ändern, zumindest angleichen. Manchmal sogar grundlegend. Das Gleiche gilt für Organisationen: Auch hier können uns gelebte Werte beeinflussen, so dass die Übereinstimmung zwischen persönlichen und organisationalen Werten am Ende größer ist als zuvor. Dasgleiche gilt natürlich auch umgekehrt: Werden Werte nicht gelebt oder sogar mit den Füßen getreten, sind Mitarbeiter bereit, das Unternehmen zu verlassen, was meist noch die beste Lösung für beide Seiten ist. Oft genug sind sie jedoch frustriert und sehen keinen Ausweg, so dass sie bleiben und das Unternehmen jedoch abstrafen (Geringere Leistung, Fehlzeiten, Schlechtreden im Bekanntenkreis oder in sozialen Netzwerken, bis hin zu Diebstahl oder gar Sabotage). Werte nicht zu leben bedeutet also ein Risiko, weil man etwas vorheuchelt, dass nicht der Wirklichkeit entspricht. Das schätzt meist niemand über einen längeren Zeitraum und kann nur durch hohe Aufwendungen an anderer Stelle (z.B. Boni) ausgeglichen werden. Was also können Sie konkret tun, wenn Sie werteorientiert Führen möchten in der Gesunden Organisation? - Definieren Sie die Werte, die Ihnen besonders wichtig sind in einem gemeinsamen Prozeß. Beteiligen Sie dabei möglichst viele Personen, damit eine rege Wertediskussion stattfinden kann. Achten Sie dabei auf Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft - Ihre Mitarbeiter werden Ihnen schon sagen, ob bestimmte Werte tatsächlich passen oder eher nicht. - Schreiben Sie die Werte verbindlich auf und machen sie diese über Ihre Kommunikationskanäle nach innen und außen bekannt. - Sorgen Sie dafür, dass die Unternehmenswerte gelebt werden können, indem Sie diese zur Entscheidungsgrundlage machen. Achten Sie darauf, dass Sie nicht gegen diese Werte verstoßen, auch wenn es Ihnen kurzfristig Nachteile bringen könnte (bspw. durch den Verlust von Kunden). Langfristig wird sich Ihr Handeln auszahlen. - Integrieren Sie die Werte in Ihre Entscheidungsprozesse und HR-Systeme (bspw. Mitarbeiterbefragung, Mitarbeitergespräche, Leistungsmessung) - Handeln Sie wertekonform und gehen Sie in den Dialog mit Ihren Mitarbeitern. Sprechen Sie über deren Werte, die Unterschiede und Gemeinsamkeiten. - Begrüßen Sie Diversität, aber bleiben Sie bei Ihrem Wertekanon konsequent. Sanktionieren Sie nonkonformes Verhalten ggf. - die Mitarbeiter achten meist sehr genau darauf, wie mit Fehlverhalten umgegangen wird. - Rekrutieren Sie Mitarbeiter nicht nur aufgrund Ihrer fachlichen Kompetenzen und Ihrem Wissen, sondern auch aufgrund des bestmöglichen „Fit“ zu Ihren Unternehmenswerten. Alle Beiträge dieser Serie im Überblick: Führen in der Gesunden Organisation (1/7) Strategisch Führen in der Gesunden Organisation (2/7) Positiv Führen in der Gesunden Organisation (3/7) Werteorientiert Führen in der Gesunden Organisation (4/7) Stärkenfokussiert Führen in der Gesunden Organisation (5/7) Vernetzt Führen in der Gesunden Organisation (6/7) Nachhaltig Führen in der Gesunden Organisation (7/7) Portalseite zum Fachbuch: Führen in der Gesunden Organisation Das Gesamtkonzept der „Gesunden Organisation“ und der „Kranken Organisation“ kann hier vertieft werden: Das Konzept: Die Gesunde Organisation Die Kranke Organisation Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
Die Welt ändert sich - zum Glück! Und mit ihr die Ansätze in der Führung. In dieser Notiz stellen wir Ihnen ein Buch vor, welches einen der neueren, ernstzunehmenden Ansätze moderner Führungskonzepte beschreibt: Positive Leadership (PL). Ob revolutionär - sei mal dahin gestellt. Für regelmäßige Leser unserer Notizen jedenfalls nicht wirklich neu, aber: jetzt ist ein neues Buch zum Thema erschienen. Nehmen wir es unter die Lupe. Die Autorin Ruth Seliger beschreibt sich selbst als Praktikerin, die auf dem Boden der Theorie steht. Diese Selbsteinschätzung passt gut zum Buch: Auf 25 Seiten vermittelt Seliger einen kurzen Überblick der theoretischen Grundlagen des Konzepts: Positive Psychologie, Systemisches Denken, Hirnforschung und neue Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaften. Für einen ersten Eindruck völlig ausreichend, wird dieses Buch vermutlich ohnehin eher von Praktikern gelesen. Das Buch selbst gliedert sich in zwei Bereiche: Einem eher konzeptionell-methodischen und einem Praxisteil, in dem sie Positive Leadership in der Anwendung beschreibt. Neben den theoretischen Grundlagen beschreibt Selinger im ersten Teil des Buches den Paradigmenwechsel, den wir in Gesellschaft und Wirtschaft in den letzten Jahrzehnten erleben können: Dezentrale Strukturen, Vertrauenskultur, Sinn und Werte als Steuerungsgrößen, Lebende Systeme etc. Das alles ist richtig und gibt einen kurzen Überblick zu aktuellen Trends. Allerdings kommt die Autorin dann zu dem überraschenden Schluss, dass Positive Leadership ein Überbegriff für dieses neue entstehende Bild und Verständnis von Führung ist. Bei aller Wertschätzung für das Konzept, ist das doch etwas zu weit gegriffen. Der eigentliche Paradigmenwechsel, auf den Positive Leadership rekurriert, fand in der Entstehung der Positiven Psychologie statt - nämlich in der bahnbrechenden Rede von Martin Seligman 1998, in welcher er auf einem Psychotherapeutenkongress die Teilnehmenden aufrief, sie sollten sich nicht mehr ausschließlich mit seelischen Krankheiten beschäftigen, sondern damit, was Menschen gesund erhält. Das hatte eine enorme Wirkung und zog bis heute unzählige Forschungsarbeiten nach sich. Unklar bleibt auch die Ableitung der von ihr genannten Grundprinzipien des PL: Sinn, Zuversicht und Einfluss. Hier hätte die Autorin den Bezug zu den vorher entfalteten Begriffen klarer herstellen können. Der methodisch-konzeptionelle erste Teil des Buches wird abgerundet durch zentrale Konzepte wie bspw. „Appreciative Inquiry“, die den meisten Beratern in diesem Bereich wohl bekannt sein dürften, für Führungskräfte aber möglicherweise eine interessante Alternative im Rahmen von Befragungen oder Veränderungsprozessen sein können. Der folgende Praxisteil ist gut strukturiert in drei Teilbereiche: Wie führe ich mich selbst, wie baue ich positive Beziehungen zu Menschen auf und wie entwickle ich positive Organisationen. Hier stellt Seliger diverse Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge dar, immer wieder gespickt mit Beispielen aus ihrer Beratungspraxis. Zu kurz kommt aus unserer Sicht das Aufzeigen von Grenzen dieses Ansatzes und des Misslingens in der Umsetzung. Seliger widmet diesem Teil leider nur 1 Seite, aber vielleicht passt ja das Scheitern ihrer Meinung nach nicht in ein solches Buch. Schade. Unseres Erachtens hätte sie hierdurch dem oft gemachten Vorwurf des „Sozialromantikertums“ einen (positiven) Kontrapunkt setzen können. Eine letzte Irritation, die mich als männlichen Leser gleich zu Beginn des Buches ereilt hat: Im Vorwort beschreibt die Autorin PL als weibliche Form der Führung, da Führung ja lange ein „Männerthema“ war und es jetzt notwendig sei, die Seite der Frauen mitzudenken. Nicht nur, dass die Begründung nur mit Mühe nachvollziehbar ist, man fühlt sich als männlicher Befürworter von PL sogar ein Stück weit der Androgynität verhaftet. Was wiederum ja durchaus positiv sein könnte, sollen Androgyne doch über eine höhere psychische Stabilität und eine größere Bandbreite zur Lösung von Problemen verfügen. Fazit: Sieht man von den dargelegten Einschränkungen ab, halten wir dieses Buch durchaus für Führungskräfte und Organisationsberater geeignet, die auf der Suche nach modernen Führungsansätzen sind, sich mit dem Konzept des Positive Leadership auseinandersetzen möchten und praktische Tipps zur Anwendung erwarten. Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
Viele Firmen auf der Arabischen Halbinsel (genauer: im Kooperationsrat der Arabischen Staaten des Golfes) ringen um ihr Wachstum angesichts des wirtschaftlich instabilen Klimas in der Region. In den vergangenen fünf Jahren zeichneten sich viele Unternehmen vor allem durch aggressive Akquisitions- und Expansionspläne aus. Dies führt zu der einzigartigen Situation, die verschiedenen Kulturen der ehemals separaten Firmen vereinen zu müssen. Abbildung 1: Change Management | Wie Manager eine Hochleistungskultur schaffen Für die Umsetzung dieser Pläne braucht es fähige, effektive Manager. Um herauszufinden, wie effektiv die Führungskräfte derzeit arbeiten, hat Gallup ca. 3500 Manager verschiedenster Branchen untersucht. Die besten Führungskräfte der Region schaffen dabei eine Hochleistungskultur durch: • Setzen klarer Erwartungen • Präzises Definieren von MA-Rollen • Schaffen einer vertrauensvollen Umgebung • Fördern von Wachstum und Entwicklung der MA Durch die Strategie „Wachstum durch Übernahme“ haben viele Firmen ihre eigene Organisationskultur und dabei auch die Fähigkeit, andere Kulturen zu integrieren, verloren. Mitarbeitern fehlt dadurch eine eindeutige Unternehmenskultur, mit der sie sich identifizieren können. Durch die oben genannten Verhaltensweisen schaffen es Manager, ihre MA zu binden, zu Höchstleistung anzuspornen, ihre Überzeugung zu gewinnen und neue Talente anzuwerben – vorausgesetzt, den Managern wird die Möglichkeit geboten, dieses Verhalten zu zeigen. Zeit für eine kurze Überprüfung Ihres Status quo? Dann gönnen Sie sich einfach die 5-10 Minuten und reflektieren Sie mit Hilfe einer Skala zw. 1 – 10, wie Sie sich hinsichtlich dieser vier Dimensionen einschätzen. Und wenn Sie es genauer wissen wollen, dann schrecken Sie nicht davor zurück, auch Ihr Umfeld mit einzubeziehen – ein paar Fremdeinschätzungen können manchmal kleine Wunder bewirken. Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
Schlechte Führung kostet Geld. Viel Geld. Das zeigen unter anderem die neuen Zahlen des Gallup Engagement-Index 2014. Als Entscheidungsträger oder verantwortlicher Personalentwickler können Sie dennoch eine Menge tun, um Verbesserungen zu erreichen. Dass Menschen überwiegend aufgrund der (Duft-) Marke eines Unternehmen angelockt werden und es aufgrund schlechter Führung verlassen, ist ein bekanntes Phänomen, nicht nur unter Personalern. Leider noch nicht weitverbreitet genug, mag man angesichts des demographischen Wandels und der beinahe historischen Anzahl offener Stellen in Deutschland vermuten. Entscheidungsträger bitte aufwachen - immer noch wird zuviel schlechte Führung einfach toleriert und darüber hinweggesehen (Motto: „Der ist halt so, was soll man machen.“). Laut der neuesten Befragung von Gallup (2015, Studie senden wir gerne zu) haben 42 Prozent der emotional nicht gebundenen Mitarbeiter in den vergangenen 12 Monaten erwogen, das Unternehmen wegen ihres Vorgesetzten zu verlassen, 13 Prozent waren es unter den Mitarbeitern mit geringer Bindung. Ein Viertel aller befragten Mitarbeiter hat diesen Schritt schon einmal in ihrem Berufsleben vollzogen und die eigene Stelle wegen des Chefs gekündigt, um sich besser zu fühlen. Und 39 Prozent der nicht Gebundenen würden ihren Chef sofort entlassen, wenn sie könnten, s. die folgende Abbildung. Wahrlich kein zufriedenstellendes Zeugnis für Führungskräfte. Als unmittelbare Folge entstehen Kosten, die sich schlecht wegdiskutieren lassen: Für Fehltage aufgrund psychischer Belastungen, niedriges Engagement, Zunahme unerwünschter Fluktuation, indirekte Kosten durch geringere Kreativität und Verbesserungsvorschläge usw. usw. Um nur eine konkrete Zahl zu nennen: Allein aufgrund der Fehltage entstehen einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitenden Kosten in Höhe von rund 1,3 Mio Euro (Quelle: ebd). Nicht auszurechnen, was passieren würde, wenn man dieses Geld sinnvoll investieren würde, bspw. in eine professionelle Personalentwicklung, die auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung agiert und nicht nur alle paar Jahre ein Führungstraining durchführen lassen darf. Was können Sie also tun? Als Entscheidungsträger sollten Sie die Zahlen ernst nehmen und einen Benchmarkvergleich durchführen lassen. Wie schneiden Sie im Vergleich ab? Wo liegen die Stärken Ihres Unternehmens, wo die Schwächen? Wieviel direkte und indirekte Kosten ergeben sich daraus? Demgegenüber stellen Sie die Budgets, die Sie für Personalentwicklung ausgeben. In welchen Feldern agiert Ihre Personalentwicklung schon? Wird an den Stellen angesetzt, die einen wirklichen Hebel haben? Reicht das Budget überhaupt aus, eine wirkungsvolle Personalentwicklung aufzubauen oder sparen Sie an der falschen Stelle? Wird innerhalb Ihrer Personalentwicklung langfristig und strategisch orientiert gearbeitet oder nur dem neuesten Trend nachgegangen? Als verantwortlicher Personalentwickler sollten Sie die Zahlen ebenfalls als Grundlage nehmen. Sie eignen sich wunderbar für eine Präsentation vor der Geschäftsleitung. Versuchen Sie, an die entsprechenden Zahlen in Ihrem Unternehmen zu kommen, um ebenfalls einen Benchmarkvergleich durchführen zu können. Ziehen Sie Vergleiche in zweierlei Richtung: Einmal gegenüber den Werten aus der Studie und zum anderen zu Ihrer Branche. Wie hoch sind die Fehlzeiten? Wie hoch ist die Fluktuation in Ihrem Unternehmen? Wieviele Verbesserungsvorschläge werden eingebracht? Wie zufrieden und engagiert sind die Mitarbeiter? Unterziehen Sie dann Ihren Verantwortungsbereich einer kritischen und schonungslosen Analyse, bevor es andere tun. Agieren Sie proaktiv und engagieren Sie einen externen Anbieter, um unabhängige Ergebnisse zu erhalten und Ihre Wahrnehmung zu reflektieren. Führen Sie soweit möglich eine Wirtschaftlichkeitsberechnung durch, um den Nutzen (ROI) Ihrer Arbeit aufzeigen zu können. Am Ende sollten alle etwas davon haben: Die Entscheidungsträger, weil die Zahlen besser sind und die Menschen gesünder, die Mitarbeiter, weil es ihnen besser geht, die Personalentwickler, weil sie wertschöpfend arbeiten können und die Kunden, weil sie freundlicher bedient werden. Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
In dieser dritten Notiz der Serie „Führen in der Gesunden Organisation“ (siehe Abbildung) beleuchten wir, was wir unter Positiv Führen verstehen, welche Erfahrungen und wissenschaftlichen Hintergründe für diese Art von Führung sprechen und wie man Positiv Führen kann. Die Beziehungen zu anderen Menschen im Berufsleben sind durch Internationalisierung, Digitalisierung, Verflachung von Hierarchien, Matrixorganisationen vielfältiger und dynamischer denn je geworden. Nicht nur mit Kollegen, Mitarbeitern, Führungskräften, internen Kunden im eigenen Haus sind wir im ständigen Austausch, sondern auch mit externen Kunden, Zulieferern, Behörden, Firmenpartnern, Dienstleistern. Im Rahmen einer Gesunden Organisation sollten diese Beziehungen positiv gestaltet werden. Positiv im Sinne von fair, wertschätzend, die eigenen und die Interessen des Gegenübers berücksichtigend, letztlich zum Wohle der Gesellschaft. Idealistisch? Sicherlich, aber - das ist unsere feste Überzeugung - langfristig durchaus sinnvoll. In zahlreichen Experimenten der Verhaltensökonomik hat sich ein solches Kooperationsmodell als erfolgreich erwiesen („tit for tat“ - Strategie). Allein, die Welt sieht manchmal anders aus, Beispiele gibt es täglich in den Nachrichten bis in höchste Ebenen, s. aktuell der Machtkampf bei VW. Die Herausforderung ist dann, bei den eigenen Werten, Grundsätzen und Überzeugungen zu bleiben, auch wenn andere unfair spielen. Bedeutet nicht, alles mitzumachen und zu ertragen. Ganz im Gegenteil: Klare Erwartungen aufzeigen, auf Konsequenzen hinweisen und diese dann auch umsetzen. Werteorientiertes Handeln wird zur Grundorientierung und zum Leistungskriterium, das entsprechend honoriert wird. Dazu ist ein authentischer, respektvoller und glaubwürdiger Umgang erforderlich. Soziale, kommunikative und empathische Fähigkeiten sind gefragt. Führungshandeln im Rahmen des sog. „Positive Organisational Behaviour“ (Avey et al. 2011) als Folge von „Positive Leadership“ (Cameron 2012, Tugade et al. 2014) auch Transformationale und Transaktionale Führung (Bruch & Fischer 2014) belegen die Vorteile auch mit nachhaltigen Gewinnen. Zusammenfassung für „Positive Leadership“ Zusammengefasst haben sich die folgenden Verhaltensweisen als günstig und wirkungsvoll erwiesen. Wie immer bei diesen „Rezepturen“ gilt: Situative, rollenbezogene und persönliche Aspekte erfordern manchmal ein anderes Maß der Zubereitung und der individuellen Dosis. Reflektieren Sie Ihre Grundhaltung anderen gegenüber. Sehen Sie andere auf Augenhöhe - „Ich bin okay, Du bist okay“ - oder machen Sie diese insgeheim klein - „Ich bin okay, Du bist nicht okay“ - oder machen Sie sich selbst klein - „Du bist okay, ich bin nicht okay.“? Agieren Sie - soweit möglich - vorbildlich. Gehen Sie authentisch, respektvoll und achtsam mit anderen um, unabhängig von deren Status, Herkunft oder Bildungsstand. Machen Sie anderen Ihre Erwartungen kristallklar. Begegnen Sie anderen immer vertrauensvoll und mit Kooperationsbereitschaft. Handeln Sie konsequent, wenn Ihr Gegenüber nicht kooperiert. Geben Sie eine zweite Chance, wenn Ihr Gegenüber wieder fair spielt. Verhalten Sie sich auf der Grundlage Ihrer Werte und Überzeugungen. Bleiben Sie diesen auch in schwierigen Situationen treu. Alle Beiträge dieser Serie im Überblick: Führen in der Gesunden Organisation (1/7) Strategisch Führen in der Gesunden Organisation (2/7) Positiv Führen in der Gesunden Organisation (3/7) Werteorientiert Führen in der Gesunden Organisation (4/7) Stärkenfokussiert Führen in der Gesunden Organisation (5/7) Vernetzt Führen in der Gesunden Organisation (6/7) Nachhaltig Führen in der Gesunden Organisation (7/7) Portalseite zum Fachbuch: Führen in der Gesunden Organisation Das Gesamtkonzept der „Gesunden Organisation“ und der „Kranken Organisation“ kann hier vertieft werden: Das Konzept: Die Gesunde Organisation Die Kranke Organisation Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
Endlich - möchte man sagen - ein wirklich lesenswertes Buch über systemische Führung. Fast ein kleines Wunder, das es dann doch solange gedauert hat, ist doch Systemisches Gedankengut längst in den Bereichen der Personal- und Führungskräfteentwicklung Standard. Als Beobachter der Szene konnte man in den vergangenen Jahren schon den Eindruck bekommen, dass das „Systemische“ allmählich „durch“ und die Luft etwas raus ist. Abbildung: Führungskräfteentwicklung: Systemisch Führen Doch nun zur Lektüre. Das Buch von knapp 200 Seiten ist im Schäfer-Poeschel Verlag in der Reihe „Systemisches Management“ erschienen. Der mir bisher unbekannte Autor Orthey ist selbständig als Trainer und Berater tätig und habilitiert an der Uni Bielefeld im Bereich Berufspädagogik. Der Werdegang steht stellvertretend für den Duktus des Buches: Einerseits doch sehr theoretisch, andererseits aber vor allem im zweiten Teil mit zahlreichen praktischen Anregungen. Nach einer fundierten Einführung in die systemischen Grundlagen und deren Auswirkung auf den Führungskontext in den ersten beiden Kapiteln, entwickelt der Autor in Folge sein sog. pentagrammatisches Führungsmodell. Ein in sich durchaus stimmiges Konzept. Es besteht insbesondere aus den Dimensionen Aufgabe, Organisation, Kultur, Person, Beziehung und Umwelt. Den Führungsdimensionen wiederum sind Führungskompetenzen zugeordnet. Führungsstile wiederum spiegeln den innersten Bereich des Fünfecks (Pentagramms). Das Modell bietet somit Lösungsansätze, um mit einer der größten Führungsherausforderungen unserer sog. VUCA-Zeit (volatile, uncertain, complex, ambiguous) klar zu kommen: Balanciert zu führen. Soll heißen, auch unter volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Bedingungen die zahlreichen Facetten (Menschen, Prozesse, Regeln, Vorschriften, Interessen von „Stakeholdern“, Kunden etc.) zu reflektieren, Entscheidungen zu treffen und Handlungen daraus abzuleiten. Nachdem Orthey im ersten Teil das Modell entfaltet hat, folgen in den weiteren Kapiteln praktische Anregungen und Übungen. Besonders die Reflexionsübungen können auch von Führungskräften eingesetzt werden (Kapitel 4). Die im nachfolgenden Kapitel ausgeführten - durchaus interessanten - Werkzeuge sind wohl eher für Berater und Trainer geeignet. Für eine Führungskraft erfordern die vorgestellten Methoden vermutlich zuviel Ressourcen - mentaler und zeitlicher Natur. Fazit: Ein wirklich gelungenes Buch für erfahrene Führungskräfte und Berater, die sich nicht zum ersten Mal mit systemischen Konzepten auseinandersetzen und die Zeit, Lust und Leidenschaft verspüren, den Sinn in ihrem täglichen Führungshandeln auch in tieferen Schichten zu durchleuchten. Es ist allerdings keine leichte Bettlektüre, weshalb in der Kurzlebigkeit der heutigen Managerwelt davon auszugehen ist, dass es doch eher die Berater- und Trainergilde sein wird, die sich hier Ideen und Anregungen suchen werden, um ihre „in Gebrauch befindlichen“ Führungskonzepte auf den Prüfstand zu stellen. Möchten Sie über neue Blog-Beiträge zeitnah informiert werden? Einfach HIER abonnieren.
