Seit nunmehr 18 Jahren gibt das renommierte Roffey Park Institute mit Sitz in London qualitativ hochwertige Studien zu den aktuellen Herausforderungen von Managern in UK heraus. Die Ergebnisse können als Trendbarometer gesehen werden, auch für den deutschen Arbeitsmarkt. Bisher gab es im deutschsprachigen Raum keine vergleichbaren Studien. In Kooperation mit den österreichischen Kollegen der Gesellschaft für Personalentwicklung hat sich dies nun geändert. Wir haben an der Studie teilgenommen und können Ihnen hiermit von den Ergebnissen berichten. Beide Studien senden wir Ihnen auf Anfrage gerne zu.

Zum Studienhintergrund: Bei der deutschsprachigen Studie kamen 96% der teilnehmenden Manager (Stichprobe > 1.000 Personen) aus Österreich, davon 60% aus dem Dienstleistungssektor und insgesamt 33,5 % aus dem HR-Bereich. Die englische Studie ist demgegenüber etwas breiter aufgestellt.

Hier zusammengefasst die für Sie wichtigsten Erkenntnisse, die Sie, zumindest annähernd, auch auf die deutsche und schweizerische Situation übertragen können:

• 47% der Teilnehmer in UK denken über einen Wechsel der Firma nach
• Überraschend positiv bewerten 63% die Fähigkeiten ihrer Führungskraft auf österreichischer Seite, allerdings empfehlen 71% ihr Unternehmen nicht an Freunde weiter
• Briten würden das Unternehmen aufgrund mangelnder Beförderungsmöglichkeiten deutlich häufiger (49%) verlassen als Österreicher (34%)
• Die österreichischen TN sehen als schwierigste Herausforderung deutlich stärker die hohe Arbeitsbelastung (53%!), in UK „nur“ 31%
• Interessant auch diese Zahlen: In Österreich scheitern fast die Hälfte der Versuche, die Unternehmenskultur zu verändern, in UK sind es „nur“ 34%.

 

Aber es gibt auch Gemeinsamkeiten:

• So geben 47% an, dass die Herausforderungen hoch, die Unterstützung des Unternehmens oder durch Kollegen dagegen als niedrig erlebt wird („high challenge - low support“)
• In beiden Befragungen bestätigte sich die alte Weisheit: „People join companies but leave managers!“, und das, obwohl die Zufriedenheit mit Führung überraschend hoch war
• In beiden Studien gaben die Manager als Top-Herausforderungen „Change Management“ und das „Aufrechterhalten von Beteiligung und Engagement“ an.

Fazit:
Die Studie der österreichischen Kollegen basiert eher auf den klassischen Themen Führung, Change Management, HR. Die englische Studie ist hinsichtlich der befragten Dimensionen breiter ausgerichtet und macht dadurch einen insgesamt neutraleren und objektiveren Eindruck. Nichtsdestotrotz ergeben sich interessante Erkenntnisse, die für eine fundierte Standortbestimmung einerseits und eine Trendanalyse des eigenen Unternehmens andererseits geeignet sind.

Fokussieren wir stellvertretend hier das Thema „Change Management“. Wenngleich „Change Management“ als zentrale Herausforderung gesehen und erlebt wird, gibt es aufgrund des operationalen Drucks in vielen Unternehmen noch immer zu wenig Professionalität im Umgang damit. Noch immer herrscht der Trend vor, mit weniger Personal mehr zu erreichen. Die Maßnahmen entstammen nach wie vor klassischen BWL-Ansätzen wie „Cost-Cutting“, „Push statt Pull“, Effizienzsteigerungsprogramme etc.

Das heißt: Organisationsentwicklung als fester Bestandteil im Unternehmen ist immer noch selten anzutreffen. HR kann die Rolle des „Change Agent“ - trotz diverser Wellen wie „HR als Business Partner“ - nicht glaubwürdig besetzen. Auch hinsichtlich des Beitrags von HR zum Unternehmenserfolg gibt es gemischte Rückmeldungen: Nur etwas über 40% in UK wie auch in AT attestieren HR hier eine wesentliche Wertschöpfung - eine glatte Ohrfeige. Noch immer wird HR sehr stark mit den klassischen Themen wie Arbeitsrecht, „Recruiting“ und Weiterbildungsmanagement verbunden. Gleichzeitig wird der größte Nutzen in den Bereichen Change Management, Führungskräfteentwicklung und Organisationsgestaltung/-entwicklung verortet. Eine paradoxe Situation, die sich kurzfristig sicherlich nicht auflösen wird.

Generell müssen Manager den Bedarf an professionellem Veränderungsmanagement ernster nehmen als bisher und Lösungen entwickeln, wer in welcher Verantwortung und mit welcher Unterstützung hier tätig sein wird. Eine Ideallösung gibt es sicherlich nicht, dazu sind Organisationen in ihren situativen Bezügen zu vielfältig. Was aber durchaus funktionieren kann, sind OE-Funktionen, die im Geschäftsbereich („im Business“) verankert sind und durch eine direkte Linie zum jeweiligen Geschäftsführungsmitglied verfügen, um die nötige Macht und das Durchsetzungsvermögen zu erhalten. Diese können durchaus via „dotted line“/funktional an ein zentrales Kompetenzzentrum angebunden sein, welches wiederum in HR angesiedelt ist („Center of Expertise“). Mit all den Vor- und Nachteilen, die eine solche Konstruktion mit sich bringt. Alternativ könnte man über einen „Change Management Officer“ nachdenken, der für das Thema auf Vorstandsebene Verantwortung trägt und dadurch die notwendige Bedeutung erlangt.

Eine Bereicherung ist die Studie der österreichischen Kollegen auf jeden Fall, gerade auch im Vergleich zu den Ergebnissen in UK. Wünschenswert für die Zukunft wäre eine Ausweitung der Population auf den gesamten deutschsprachigen Raum und eine breitere Aufstellung der beleuchteten Themen.

 

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