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Ingo Kallenbach

Nudges in der Organisationsentwicklung und im Change Management

Wie ein kleiner Stups gute Entscheidungen auslösen kann

Change Manager und Change Berater befassen sich seit Jahrzenten mit der Frage, wie Einstellungen und Verhaltensweisen von Individuen und Teams gezielt verändert werden können – zum Beispiel, um eine neue Unternehmensstrategie besser, schneller oder motivierter umzusetzen.

 

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Oftmals greifen Manager dann einzig und allein auf strukturelle Veränderungshebel zurück: Sie verändern die Zusammensetzung von Organisationseinheiten, sie verändern Bewertungs- und Belohnungssysteme oder sie schaffen neue Rollen und Führungsebenen.
Das alles können sinnvolle Maßnahmen sein, um Menschen in ihrem Denken und Handeln zu beeinflussen. Schließlich beeinflussen strukturelle Kontextfaktoren sehr stark, wie wir uns verhalten. Setzen Sie eine neue Kollegin in eine abgeschottete Abteilung, ist es wahrscheinlich, dass diese Kollegin über die Zeit ein gewisses Silodenken entwickelt.

Einige Verhaltensökonomen zeigen seit ein paar Jahren jedoch auch Wege auf, mit deutlich weniger Aufwand wünschenswertes Verhalten auf gesellschaftlicher Ebene zu erzeugen. In dieser Notiz setzen wir uns damit auseinander und geben Ihnen praxisorientierte Einblicke in die sogenannte Nudge-Theorie – die sich gut auf den unternehmerischen Kontext übertragen lässt. „Nudge“ – das bedeutet übersetzt Anstoß oder Stups.

 

Die Nudge-Theorie – Definition und Erläuterung

Kurz zum Hintergrund: Die Verhaltensökonomik untersucht, wie sich Menschen in wirtschaftlichen Situationen verhalten. Besonders spannend sind dabei Untersuchungen, die aufzeigen, dass Menschen sich nicht konsequent nutzenmaximierend verhalten.

Dieses zugrundeliegende theoretische Modell eines Menschen als rationaler Maximierer seines persönlichen Nutzens nennt man „Homo oeconomicus“. Ein Homo oeconomicus trifft stets die Entscheidung, die für ihn selbst die größten Vorteile bringt.

Richard Thaler und Cass Sunstein veröffentlichten 2008 das Buch „Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness“ (zu Deutsch „Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt“), in dem sie aufzeigten, dass Menschen sich tatsächlich nicht konsequent rational und optimal entscheiden. Und die beiden Wissenschaftler skizzierten einen Weg, um menschliche Entscheidungen zu optimieren: Durch Nudges.

In 2017 erhielt Richard Thaler für seine Nudge-Forschung den Wirtschaftsnobelpreis. Ein „Nudge“ beschreibt einen wenig aufwendigen Stups, der Menschen auf einfachste Weise dazu bringen soll, vermeintlich bessere Entscheidungen zu treffen. Sie merken schon: Das klingt manipulativ und paternalistisch. Und das ist es gewissermaßen auch – genau wie viele strukturelle Veränderungshebel oder Führungsinstrumente. Daher gilt auch bei Nudges: Setzen Sie diese achtsam ein.

 

Beispiele für Nudges

Hier ein paar Beispiele, damit Sie sich vorstellen können, was Nudges sind und was sie bewirken:

1) Produktplatzierung: Gesunde Speisen in Kantinen auf Augenhöhe zu platzieren und Ungesunde darüber oder darunter, sorgt dafür, dass sich mehr Menschen für gesunde Mahlzeiten entscheiden. Das ist gut für den einzelnen Menschen und gut für die Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt.

2) Standards/“Defaults“: Sind Drucker auf doppelseitiges Drucken voreingestellt, wird Papier gespart. Denn Menschen wird die Entscheidung abgenommen, sich für doppelseitiges Drucken entscheiden und Umstellungen vornehmen zu müssen. Wer nur einseitig, und damit umweltschädlicher drucken will, muss erst die Einstellungen ändern. Das ist unbequem und aufwendig.

3) Das wohl bekannteste Beispiel: In Urinalen finden sich häufig Abbilder von Fliegen. Sie sollen Männern auf spielerische Weise dabei helfen, besser zu zielen. Und das funktioniert. In dem Flughafen in Amsterdam, in dem dies ein Angestellter das erste Mal ausprobierte, ging die Toilettenverschmutzung um 80% zurück.

Sie sehen: Nudges sind simpel gestrickt. Sie vereinfachen es Menschen, gesellschaftlich wünschenswerte Entscheidungen zu treffen bzw. ein aus gesellschaftlicher Sicht gesehen „besseres“ Verhalten zu zeigen. Damit lösen Nudges teils das Problem, dass Menschen eben nicht immer die beste Entscheidung für sich, für andere und für ihre Umwelt treffen.

Nudging kann somit ein wertvolles, wenn auch paternalistisches Instrument sein, um gesellschaftlichen Wandel zu beschleunigen. Und wenn Nudging auf gesellschaftlicher Ebene funktioniert, weshalb nicht auch in Ihrer Organisation?

 

Wie kann ich Nudging in der Organisationsentwicklung und im Change Management einsetzen?

In Unternehmen gibt es zahllose Möglichkeiten, Nudges einzusetzen, um Verhalten gezielt zu verändern. Um Nudges zu nutzen, müssen Sie sehr wachsam sein und sich selbst bewusst machen: Jedes Handeln oder jede Entscheidung, die Sie auslösen wollen, können Sie gestalten – und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Ihre Mitmenschen sich für das Verhalten oder die Option entscheiden, die am besten für sie ist (zumindest, wenn es nach Ihnen geht).

Klar im Vorteil sind Sie, wenn Sie sich grundsätzlich mit kognitiven Verzerrungen (engl. cognitive biases) auskennen. Nudges nutzen meist eine oder mehrere kognitive Verzerrungen aus.

Eine kognitive Verzerrung ist zum Beispiel der sogenannte Confirmation Bias: Wir Menschen neigen dazu, Informationen so zu wählen und zu deuten, dass sie die eigenen Erwartungen bestätigen.

Wenn eine Mitarbeitende dem Change-Vorhaben sowieso kritisch gegenübersteht, können Sie davon ausgehen, dass diese Mitarbeitende einen Großteil der Ihrer Change-Kommunikation unbewusst nach Informationen scant, die anscheinend belegen, dass ihre kritische Einstellung genau die Angemessene ist.

Ein möglicher Nudge: Beschreiben Sie in Ihrer Kommunikation nicht nur, was Sie vorhaben oder was ein Konzept genau bedeutet, sondern beschreiben Sie auch, was Sie nicht vorhaben und was das Konzept eben nicht bedeutet. Der Aufwand hierfür ist minimal. Der Effekt kann dagegen groß sein. Das deutliche Erwähnen, was nicht gemeint ist, macht es schwieriger, Bestätigung für die eigenen Vorurteile zu finden und Fakten auszuweichen.

 

Beispiele für Nudges in der Organisationsentwicklung und im Change Management

Wir haben einige weitere Beispiele aufgelistet, um aufzuzeigen: Die Magie des Nudging liegt in der Einfachheit. Nudges unterscheiden sich insofern von aufwendigen Change-Kampagnen, als dass sie viel simpler und viel kleiner sind und meist eher lokale Optimierungen anstreben.

• Sie möchten Silos abbauen und Transparenz erhöhen?
Setzen Sie alle Meeting-Protokolle per „Default“ auf „öffentlich“. Wer etwas Vertrauliches bespricht, muss das entsprechende Protokoll als vertraulich einstufen. So haben alle die Möglichkeit, per SharePoint, Confluence oder Intranet zu erfahren, was in welchen Meetings besprochen wurde – auch in Meetings anderer Bereiche.

• Sie möchten flexibles Arbeiten stärken und Präsentismus abbauen?
Stellen Sie den Outlook-Kalender Ihrer Organisation auf eine kürzere Kernarbeitszeit um. Werden Präsenzmeetings außerhalb der markierten Kernarbeitszeiten eingestellt, wird der Termineinstellende per Pop-up gebeten, zu bestätigen, dass dies ganz bewusst ein Termin außerhalb der Kernarbeitszeit ist. Die Hürde für derlei Termine steigt.

• Sie möchten eine schwierige Entscheidung vereinfachen oder beschleunigen?
Nutzen Sie den Decoy-Effekt. Bieten Sie den Entscheidern neben zwei sinnvollen Entscheidungsoptionen noch eine dritte Option an, die einer der beiden anderen Optionen (Ihrer Empfehlung) in allen Belangen und der zweiten Option in einigen Belangen unterlegen ist. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Entscheider sich für die in allen Belangen überlegene Option, Ihre Empfehlung, entscheiden.

• Sie möchten Ihre Mitarbeitenden für etwas Neues begeistern?
Sprechen Sie nicht nur davon, wie toll „das Neue“ ist und welche Vorteile es bringt; sondern lassen Sie Ihre Mitarbeitenden „das Neue“ (Technologie, Produkt, Methode etc.) testweise selbst nutzen und dessen Vorteile erleben. Nehmen Sie es Ihnen dann wieder weg. Da Menschen eine Verlustaversion haben, ist es nun wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter „das Neue“ wollen, denn Menschen gewichten Verluste höher als Gewinne. „Das Neue“ verlieren zu können schmerzt also mehr, als es guttun würde, es zu gewinnen.

• Sie möchten eine Change-Bewegung verstärken?
Stellen Sie Erfolg und Ausmaß der bereits am Change beteiligten Kolleg*innen (etwas) größer dar, als diese in Wahrheit sind. Die breite und positiv kommunizierte Präsenz der Bewegung führt zum einen zu einem Gruppen-Sog („Wer nicht dabei ist, ist in der Unterzahl“), zum zweiten zu einem Mitläufereffekt („Die erscheinen erfolgreich, ich will auch erfolgreich sein“) und zum dritten zu einer sogenannten Verfügbarkeitsverzerrung („Der Change muss wohl gut laufen. Ich kann mich aus dem Stegreif an mehrere Erfolgsmeldungen erinnern.“).

 

Fazit

Sie sind ein*e Entscheidungsarchitekt*in. Vergessen Sie das nicht. Bei jeder Entscheidung, vor die Sie andere stellen („Wollt ihr mitmachen oder nicht?“, „Wollen Sie Produkt A oder B?“, „Können Sie uns das finanzieren oder nicht?“), haben Sie die Möglichkeit, kognitive Verzerrungen zu nutzen und durch kleine Nudges die Wahrscheinlichkeit einer (aus Ihrer Sicht) besseren Entscheidung oder Verhaltensweise zu erhöhen.

Im Change Management und in der Organisationsentwicklung ist das Bewusstsein über diesen Einfluss unglaublich wertvoll – da es Ihnen hilft, gezielt in die richtige Richtung zu stupsen. Die Bedeutung der kleinen Dinge zeigt: Es braucht nicht nur strukturelle Veränderungshebel, sondern es eben auch Aufgewecktheit, Schläue und Fingerspitzengefühl, um die vielen kleinen Entscheidungen – und damit auch Haltung und Verhalten Ihrer Mitmenschen – im positiven Sinne zu beeinflussen.

 

-> Workshop: Change Management für Führungskräfte

 

Quellen:
Thaler, Sunstein (2020): Nudge. Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Ullstein Verlag

 


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