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Ingo Kallenbach

Agile Transformation (Teil 2) - Analyse des Status quo

Wie durch die Analyse des aktuellen Reifegrades der Organisation eine solide Grundlage für eine erfolgreiche, agileTransformation entsteht

Eine gründliche Analyse ist die Basis für Erkenntnisse und viable Handlungsansätze, um Organisationen zu entwickeln. Transformationsprozesse sind mitunter deshalb erfolgreich (oder erfolglos), da vorher die Ausgangssituation erkundet wurde.

Im letzten Beitrag erläuterte ich die Sinnhaftigkeit einer agilen Transformation. Themen wie Wissenstransfer, crossfunktionale Teams und agile Prozesse rücken dabei immer mehr in den Fokus.

Um eine agile Transformation erfolgreich zu gestalten und auf dem Markt am Ball zu bleiben, benötigt es erst eine Analyse des Status quo.

 

Welche Bereiche sollten analysiert werden?

"Nichtstrukturelle Faktoren wie agile Arbeitsweisen gewinnen stark an Bedeu­tung", erklärt Fabrice Roghé, einer der Autoren der Studie "Boosting Performance Through Organizational Design".

Die Einführung agiler Arbeitsweisen, beispielsweise durch Scrum-Teams, Sprints und Standup-Meetings, sei allerdings oft nicht ausreichend. "Das Verankern agiler Prinzipien in Organisation und Personalprozessen, etwa in Führungs­modellen, bei der Ressourcenallokation oder im Performance-Management, macht den größeren Unterschied aus", erklärt Roghé.

Welche Dimensionen sind hierbei wichtig?

Führung

Führungskräfte sind die Schlüsselfiguren eines jeden Unternehmens und stellen daher ein zentrales Systemelement dar, welches es zu analysieren gilt. Dabei ist es entscheidend, die individuellen Potenziale und Stärken jeder Führungskraft zu erkennen, zu fokussieren und zu fördern, um so eine außergewöhnliche Leistung im Team zu erreichen und gesamtorganisationale Potenziale zu entfalten.

Mitarbeiter

Die Mitarbeitenden sind Ausgangspunkt jeglicher Aktivität im Unternehmen. Sie schaffen die wesentliche Wertschöpfung. Die Bestandsaufnahme thematisiert, ob die Mitarbeitenden zueinander und zur Organisation passen, ob sie gesund und engagiert sind, die Produktivität steigern sowie ihre Innovationskraft.

Beziehungen

Beziehungen beschreiben die Art und Weise, wie Kommunikation innerhalb der Organisation und an den Schnittstellen nach außen abläuft. Es wird evaluiert, inwiefern sich Beziehungen durch Kooperation, wechselseitiges Vertrauen und Unterstützung, Engagement und positiver Darstellung des Unternehmens auszeichnen.

Kultur

Eine gute gemeinschaftliche Kultur zeichnet sich durch grundlegende Annahmen über gültige Verhaltensweisen, Leitlinien und deren täglich sichtbare Ausprägungen aus. Subkulturen (Lern-, Fehler-, Kommunikationskultur) prägen die Gesamtkultur.

Strukturen

Strukturen bilden die Architektur der Organisation. Sie stellen die Aufbau- und Ablauforganisation und ermöglichen – im Einklang mit Strategie und Kultur – Wertschöpfung. Es gilt festzustellen, in welchem Ausmaß sich die Organisationsstrukturen durch eine hohe Anpassungsfähigkeit auszeichnen und durch ihren Aufbau kundennahes Denken, Fühlen und Handeln, Schnelligkeit und kluge Entscheidungen durch Mitarbeitende erlauben.

Prozesse

Prozesse beschreiben Vorgehensweisen und Abläufe für vorgegebene und vorher definierte Geschäftsvorfälle. Agile Prozesse sollten dabei weder zu aufgedunsen noch zu mager sein, sondern sich zwischen steuerbar-mechanischen und lebendig-dynamischen Umweltbedingungen unterscheiden lassen.

Strategien

Strategien basieren auf dem Leitbild, in welchem das Zukunftsbild, Sinn und Zweck der Organisation sowie deren Werte beschrieben sind. In der Analyse wird aufgezeigt, ob die Strategien auf dem Weg zur Erreichung des Zukunftsbildes den Sinn und das Überleben der Organisation sicherstellen.

Zu berücksichtigen ist darüber hinaus, in welchem Grad die vorhandene Unternehmensstrategie die Verantwortung der Organisation gegenüber Mitarbeitenden, Kunden/innen, der Gesellschaft sowie der Umwelt balanciert.

 

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Abb. 1: Kränkelnde Organisation (Kallenbach 2016, S. 79)

 

Welche Analyseinstrumente sind sinnvoll?

Aus der Vielzahl verschiedener Analyse-Tools sind v.a. ganzheitliche Instrumente zu empfehlen, die die gesamte Organisation als adaptives System verstehen und analysieren.

GO Gesundheits-Check

Dieses Ergebungsinstrument liefert Ihnen eine erste Standortbestimmung, wie „gesund“ Ihr Unternehmen aktuell ist. Es ermittelt den Reifegrad Ihrer Organisation. Somit erhalten Sie Anhaltspunkte und Impulse, wie weit Sie auf dem Weg zu einer „Gesunden Organisation“ sind.

Des Weiteren erfahren Sie, wo die Stärken Ihrer Organisation liegen und in welchen Bereichen sich Ihre größten Entwicklungsbereiche befinden.

Gallup Q12

Die sogenannte Gallup Q12® Befragung zeigt auf, wie hoch der emotionale Grad der Bindung zwischen Arbeitnehmer*innen und Unternehmen ist. Hierbei werden Arbeiternehmer*innen zwölf Fragen gestellt, die einen engen Bezug zum Arbeitsplatz und zum Arbeitsumfeld haben.

Je mehr Fragen hier tendenziell positiv beantwortet werden, desto höher ist die Bindung der Arbeitnehmer*innen an das Unternehmen und somit auch das Mitarbeiter Engagement, da der Arbeitsplatz als attraktiv eingeschätzt wird. Aus dem Ergebnis lässt sich außerdem der Grad der Führungsqualität beurteilen.

Fokusinterviews als Vertiefungsmöglichkeit

Nach der quantitativen Analyse durch Fragebögen bieten sich Fokusinterviews an, um die aus der Erhebung ermittelten Daten besser verstehen und erste Hypothesen überprüfen zu können. Diese Fokusinterviews können mit unterschiedlichen Personen durchgeführt werden. Ziel ist, ein möglichst breites Spektrum von Sichtweisen zu erhalten.

 

Fazit

Jede agile Transformation beginnt mit der Analyse des Status quo. Hierfür sind vor allem die Dimensionen Führung, Mitarbeiter, Beziehungen, Kultur, Strukturen, Prozesse und Strategie aussagekräftige Indikatoren. Die Ergebnisse bilden eine solide Ausgangsbasis, um eine agile Transformation hin zu einer gesunden, responsiven Organisation zu starten.

 

Englische Studie der Boston Consulting Group zu Organisationsdesigns ANFORDERN

 

Wenn Sie mehr über „Agile Transformation“, Gesunde Organisation oder den GO-Gesundheits-Check© erfahren möchten, dann informieren Sie sich gerne zu unseren Leistungen in diesem Bereich oder kontaktieren Sie uns einfach.

 

Ausblick

In Teil 3 der Serie „Agile Transformation“ erfahren Sie, welche Grundvoraussetzungen aus unserer Erfahrung für eine erfolgreiche agile Transformation notwendig sind.

 

Weitere Blog-Beiträge aus der Serie "Agile Transformation":

Agile Transformation (Teil 1) - Klassisches Change-Management vs. agile Transformation

Agile Transformation (Teil 3) - drei relevante Prämissen

Agile Transformation (Teil 4) - Gestalten einer "Roadmap"

Agile Transformation (Teil 5) - Aufsetzen eines Pilotprojekts

Agile Transformation (Teil 6) - Methoden und Instrumente

Agile Transformation (Teil 7) - Und jetzt Vollgas!

Agile Transformation (Teil 8) - Ihre Fragen - unsere Antworten

 

 

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Literatur:

Kallenbach, Ingo (2016): Führen in der Gesunden Organisation. Außergewöhnliche Leistung durch Potenzialentfaltung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel