Agile Transformation (Teil 4) - Gestalten einer "Roadmap"

Im Verlauf einer Agilen Transformation ist nach der Analyse des status quo klar zu kommunizieren, was man denn eigentlich genau mit der Transformation erreichen möchte. Im Umfeld von VUCA und „permanent beta“ können Ziele schnell aus den Augen verschwinden, weil ständig neue Herausforderungen das Tagesgeschäft beeinflussen.

Eine „Roadmap“ ist ein Plan, der ein Ziel oder ein gewünschtes Ergebnis definiert und die wichtigsten Schritte und Meilensteine enthält, die erforderlich sind, um dieses Ziel zu erreichen.

Es dient aber auch als Kommunikationsmittel, ein Dokument auf relativ hoher Flugebene, das dazu beiträgt, das strategische Denken - das Warum - hinter dem Ziel und dem Plan für das Erreichen dieses Ziels zu formulieren.

Definition des Zukunftsbildes

Selbst wenn Sie gerne eine Liste beeindruckender „Features“ veröffentlichen möchten, sollte vor allem das Gesamtbild als erstrebenswertes Zukunftsbild berücksichtigt werden.

Strategien bilden dabei die Brücke von der Gegenwart in die Zukunft. Deshalb sollte in Ihrer „Roadmap“ enthalten sein, mit welchem Vorgehen Sie Ihr Zukunftsbild erreichen möchten.

Im nächsten Schritt leiten Sie konkrete Ziele für die entscheidenden Felder (Produktivität, Finanzen, Strukturen, Kultur ...) ab. Erwarten Sie ohne festgelegte Ziele nicht, dass sich Ihre Mitarbeiter und Kollegen von Ihrer „Roadmap“ überzeugen lassen.

Ihre „Roadmap“ sollte daher immer eine überzeugende Verbindung zwischen dem erstrebenswerten Zukunftsbild, dem damit inhärenten Sinn („Purpose“) sowie den daraus abgeleiteten Strategien und Zielen schaffen. Gerade für die Mitarbeitenden während einer agilen Transformation ist Transparenz und Klarheit ein entscheidendes Kriterium, das dabei hilft, die Transformation mitzutragen und zu unterstützen.

Deshalb: Definieren Sie möglichst klar Ihr Zukunftsbild und kommunizieren Sie dieses ebenso deutlich.

Leitlinien beim Erstellen der Roadmap

„Why“

An erster Stelle ist es wichtig, sich mit dem „Warum“ zu beschäftigen. Drücken Sie das Problem oder die Gelegenheit, die mit der Roadmap gelöst werden soll, klar aus. Die Antwort auf das „Warum“ stellt dabei den übergeordneten Sinn des Unternehmens dar.

Simon Sinek hat ein schönes Buch namens „Start with Why“ geschrieben, welches dieses Vorgehen ausführlich behandelt. Wenn Sie also eine „Roadmap“ erstellen, müssen Sie in der Lage sein, das "Warum" genau und präzise zu beantworten, bevor Sie die nächsten Schritte angehen. Viele Transformationsprojekte scheitern oft schon zu Beginn genau an dieser Sollbruchstelle, da es keine glaubwürdige Antwort auf die Frage des Sinns gibt. Warum? Weil der Sinn des Unternehmens oft nicht einmal bekannt ist. Nur „Profit“ oder „mehr Profit“ machen zu wollen, ist für die meisten Arbeitnehmer keine schlüssige Antwort mehr.

Fragen Sie zum Beispiel: "Warum muss die Organisation in diese Richtung gehen?" oder "Warum sind diese Änderungen unbedingt erforderlich?"

„What“

Eine logische Roadmap macht evident, was zu ändern ist und mit welchen Mitteln dies geschehen soll. Was wollen wir tun?
Die Maßnahmen können vielfältig sein, sie umfassen wiederum die in der Strategie definierten Eckpfeiler. Sollen bspw. Silos aufgebrochen und crossfunktionale Teams eingeführt werden, braucht es entsprechende Maßnahmen, um diese Neuorganisation zu unterstützen. Die Anpassung des Organigramms ist dabei nur der kleinste Schritt.

 „How“

Viele Wege führen nach Rom – beschreiben Sie den Weg, der am besten zu Ihrer Organisation, deren Kultur, Prozessen und Werten passt. Der Weg ist gleichzeitig das Ziel. Mit dem WIE zeigen Sie, wie ernst Sie es mit der Transformation meinen. Wenn ein Ziel bspw. darin besteht, dass die Menschen mehr zusammenarbeiten und stärker ihr Wissen teilen sollen, dann sollte sich das auch grundlegend in der Art und Weise der Transformation wiederspiegeln. Wenn die Arbeitsweise „agiler“ werden soll, dann gehen Sie konsequent in iterativen Schritten vor und visualisieren Sie alles entsprechend an Kanban- oder Scrum-Boards. Und das bitte nicht nur auf Teamebene, sondern fangen Sie beim Top-Management an.
Auch IT-Kollaborationsplattformen sollten von Beginn an die Transformation und eine agile Arbeitsweise technisch unterstützen. Hier schlummern enorme Effizienzgewinne, mit denen Sie relativ schnell auch die eher skeptischen Kollegen vom Wandel überzeugen können.
Gleiches gilt für die konsequente Nutzung von Retrospektiven – vllt die wertvollste Methode überhaupt. Regelmäßige Retrospektiven, in welchen Sie ihre Zusammenarbeit reflektieren, können ein grandioser Beschleuniger in Sachen Glaubwürdigkeit, Lernen aus Erfahrung und „Bessermachen“ sein.

Entwicklung einer gemeinschaftlichen Kultur

Eine Transformation lässt nichts beim Alten. Vieles verändert sich und muss sich auch verändern, damit der Erfolg gewährleistet ist. Ein Aspekt, der für das Gelingen einer Implementierung der Roadmap in das tägliche Arbeiten und das Verfolgen der Ziele essentiell ist, ist eine gemeinschaftliche Kultur, die den Unterbau einer Transformation zu einer gesunden Organisation darstellt.

Die Roadmap sollte dadurch auch eine weiterentwickelte Kultur in der Organisation fördern und zugleich fordern. Das Zwiebelprinzip ist ein gutes Anschauungsbeispiel, da es deutlich macht, dass die einzelnen Schalen in Einklang stehen und vom inneren Kern her wachsen. Je besser der Einklang, desto eher gehen Sinn, Werte, gelebte Prinzipien und tatsächlich gezeigtes Verhalten stimmig ineinander über und bilden so eine organische Einheit einer transformierten Kultur.

Abbildung 1: Zwiebelmodell (eigene Darstellung)

Aufsetzen eines ambidextren Organisationsdesigns

Darüber hinaus kann es von Vorteil sein, dass „beidhändig“ (ambidexter) im Unternehmen gehandelt werden kann und sowohl klassische Organisationsformen sowie adaptive Organisationsformen in Kombination miteinander das Bewältigen der Herausforderungen ermöglichen.

Es gibt durchaus Unternehmensbereiche, in denen eine klassische, pyramidale Organisation die richtige Wahl sein kann (Produktion, Finanzen ...). Anderen kreativeren, offeneren Bereichen (Forschung, Entwicklung, Marketing ...) ermöglichen adaptive Strukturen Erfolg und Vielfältigkeit (vgl. Abbildung 2). In der Agilen Transformation sollte in der Roadmap über genau diese Punkte nachgedacht werden.

Welches Organisationsdesign ist sinnvoll für die Zielerreichung? Welche Veränderungen müssen wir vornehmen? Welche neuen Strukturen müssen geschaffen werden?

Schränken Sie sich deshalb gedanklich nicht ein, sondern finden Sie für die jeweiligen Einheiten in Ihrer Organisation das passende Betriebssystem. In Zukunft wird es innerhalb einer Organisation zahlreiche Betriebssysteme geben, wie es Abbildung 2 nahelegt. Klemmen Sie sich deshalb nicht an ein System, welches nicht adaptiv ist und insgesamt zu wenig Handlungsspielraum zulässt.

Abbildung 2: Kallenbach (S. 319, 2016)

Fazit:

Das Erstellen einer Roadmap ist ein wichtiger Aspekt innerhalb einer agilen Transformation. Entscheidend sind dabei die Fokussierung auf das Zukunftsbild und die nötigen Schritte, um dieses zu erreichen. Wichtig ist in dem Zusammenhang das Aufsetzen eines flexiblen Organisationsdesigns sowie einer begleitenden Transformation der Unternehmenskultur hin zu einer gemeinschaftlichen Kultur.

 Wenn Sie mehr über die „gesunde Organisation“, Agilität oder unsere Workshops erfahren möchten, dann informieren Sie sich gerne zu unseren Leistungen in diesem Bereich oder kontaktieren Sie uns einfach.

Ausblick

Im fünften Teil unserer Serie „Agile Transformation“ erfahren Sie, wie eine Transformation durch ein Pilotprojekt starten kann.

Weitere Blog-Beiträge aus der Serie "Agile Transformation":

Agile Transformation (Teil 1) - Klassisches Change-Management vs. agile Transformation

Agile Transformation (Teil 2) - Analyse des Status quo

Agile Transformation (Teil 3) - drei relevante Prämissen

Agile Transformation (Teil 5) - Aufsetzen eines Pilotprojekts

Agile Transformation (Teil 6) - Methoden und Instrumente

Agile Transformation (Teil 7) - Und jetzt Vollgas!