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Ingo Kallenbach

Agile Transformation (Teil 3) - drei relevante Prämissen

Welche Grundbedingungen notwendig sind, um eine agile Transformation erfolgreich im Unternehmen umzusetzen

Unternehmen sind einerseits gefordert, innovativ zu sein  und immer schneller und flexibler auf Marktanforderungen zu reagieren - und das bei steigender Komplexität. Andererseits dürfen sie ihr  Brot-und-Butter-Geschäft mitsamt den etablierten Prozessen und Vorgehensweisen nicht vernachlässigen. Genau dieser Zwiespalt treibt Unternehmen zunehmend in die agilen Projekte, meint Marc Stoffel: „Sie hoffen, ihre gesamte Organisation kann sich so flexibler gestalten, um entsprechend auf Veränderungen reagieren zu können.“ Mitarbeiter verbringen heute im Schnitt bereits 35 Prozent ihrer Arbeitszeit in Projekten. Allerdings sagt dies noch nichts über den Erfolg dieser Organisationsform aus. Denn laut Studie scheitert immerhin nahezu jedes sechste Projekt.

Anspruch und Herausforderung an Unternehmen in der VUCA-Welt sind Innovation, Schnelligkeit und Flexibilität, um auf Marktanforderungen reagieren zu können. Andererseits darf das normale Tagesgeschäft mit Hinblick auf etablierte Prozesse und Vorgehensweisen nicht vernachlässigt werden.

Der krampfhafte Versuch, mit Druck ein agiles „Mindset“ zu inhalieren, könnte zur agilen Bronchitis statt zu einer agilen Transformation führen. Was ist wichtig, damit in etablierten Unternehmensstrukturen, in eingefahrenen Abläufen und einer über die Jahre geprägten Kultur der Zusammenarbeit und Führung, eine Transformation beginnen kann, um das Unternehmen für aktuelle und zukünftige Marktanforderungen zu befähigen?

Auf drei grundlegende Voraussetzungen werde ich im Folgenden näher eingehen.

 

Wie passen Organisationsdesign und Arbeitsverständnis der Mitarbeitenden zueinander?

Agile Organisationen können vor allem dann wirtschaftlich erfolgreich sein, wenn sie ihre Wertschöpfung möglichst effizient gestalten. Auf der anderen Seite ist entscheidend, die Leistungsfähigkeit und Potenzialentfaltung jedes Mitarbeiters im Auge zu haben, damit die Mitarbeiter nicht überfordert werden und eine Abwehrhaltung entwickeln, wenn sie aus einem „Command-and-Control-Kontext“ in einen partizipativen Kontext wechseln sollen.

In diesem Fall sind Führungsmodelle entscheidend, die Führung als Dienstleistung verstehen. Mit solch einer Führungshaltung haben Führungskräfte die persönliche Entwicklung aller Mitarbeiter im Fokus. Überprüfen Sie deshalb, ob Ihr aktuelles Organisationsdesign Hinweise auf die Gestaltung von Führung dieser Art ermöglicht bzw. fördert.

Duale Betriebssysteme bzw. „Adaptive Strukturen“ gestatten vielfältige Organisationsformen innerhalb eines Unternehmens. Sie schaffen einerseits durch ihre Standardisierung eine möglichst hohe Effizienz („Exploitation“), bieten durch agile Netzwerke und crossfunktionale Teams aber ausreichend Möglichkeiten, individuelles Potenzial freizusetzen, und damit Kreativität und Innovationskraft zu fördern (Exploration). Sie vereinen so Effizienz und Agilität und bieten gleichzeitig durch balancierte Führung einen Rahmen zur individuellen Potenzialentfaltung

 

VUCA-Kontext

 

Abb.: Vergleich industrieller Kontxt mit dem VUCA-Kontext (siehe Website)

 

Ist die Zusammenarbeit im täglichen Miteinander eher von Konkurrenz oder von Kooperation geprägt?

Wenn bisher die Unternehmenskultur dadurch ausgezeichnet war, vor allem nach KPI‘ s zu handeln und der Kollege eher Wettbewerber als Kollege war, dann ist eine Abschottung zwischen Abteilungen und Teams als Folge wahrscheinlich.

Silodenken und vielleicht sogar gegenseitige Anschuldigungen, finden in so einer Umgebung schnell Platz. Niemand sieht das große Ganze, jeder Bereich schaut nur nach sich, damit er in den Augen der Geschäftsführung gut abschneidet.

Eine gesunde Kultur baut auf gemeinschaftlichen Werten wie Kooperation und Eigenverantwortung auf. In so einer Atmosphäre kann die Entwicklung neuer Dienstleistungen direkt von dezentralen, interdisziplinären Teams Erfolg haben. 

Das Vermitteln und Vorleben von Werten wie Offenheit, „Commitment“, Respekt und Integrität sowie der Fokus auf das Gemeinsame sind als Grundvoraussetzung essentiell für eine erfolgreiche agile Transformation.

 

Sind Sie als Führungskraft überzeugt von der Richtigkeit und der Wichtigkeit einer agilen Transformation?

Abhängig von Ihrem Einfluss ist dies die vermutlich entscheidendste Voraussetzung für eine agile Transformation in einer Organisation.

Ist die Führungskraft innerlich absolut überzeugt davon, dass es sinnvoll und wichtig ist, in Ihrer Organisation eine Transformation zu beginnen, die dahinführt, dass sie statt „Command-and-Control“ in Zukunft Befähigung, Vertrauen und Eigenverantwortung nicht nur zulassen, sondern sogar fördert?

Mit Sicherheit wird es Unternehmensbereiche geben, bei denen Sie sich vielleicht fragen, ob es überhaupt Sinn macht, ein „agiles Mindset“ zu verankern. Demgegenüber wird es vermutlich genügend Bereiche geben, in denen eine erfolgreiche agile Transformation der Schlüssel ist, um erfolgreich am Markt zu bleiben und in der VUCA-Welt mehr als zurechtzukommen.

Es ist schwer umzudenken und ein vielleicht jahrelanges – durchaus erfolgreiches Führen – in Frage zu stellen. Aber gerade Führungskräfte zeichnet eine offene und lernbereite Einstellung aus. Verantwortliche/r können hier den Erfolg ihrer Organisation ganz entscheidend beeinflussen.

 

Fazit

Um eine agile Transformation anzustoßen, sind unter anderem drei Voraussetzungen unabdingbar:
1) Die Passung zwischen Organisationsdesign und Arbeitsverständnis.
2) Kooperation als Leitmotiv für die Zusammenarbeit.
3) Die Entscheidungsträger/innen sind absolut überzeugt von der Notwendigkeit und Wichtigkeit einer agilen Transformation.

Wenn Sie mehr über „Agile Transformation“, Organisationsdesign oder Coaching erfahren möchten, dann informieren Sie sich gerne zu unseren Leistungen in diesem Bereich oder kontaktieren Sie uns einfach.

 

Ausblick

Im nächsten Beitrag setzen wir die Serie fort mit Tipps zur Erstellung einer realistischen, agilen „Roadmap“.

 

Weitere Blog-Beiträge aus der Serie "Agile Transformation":

Agile Transformation (Teil 1) - Klassisches Change-Management vs. agile Transformation

Agile Transformation (Teil 2) - Analyse des Status quo

Agile Transformation (Teil 4) - Gestalten einer "Roadmap"

Agile Transformation (Teil 5) - Aufsetzen eines Pilotprojekts

Agile Transformation (Teil 6) - Methoden und Instrumente

Agile Transformation (Teil 7) - Und jetzt Vollgas!

Agile Transformation (Teil 8) - Ihre Fragen - unsere Antworten

 

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Literatur

Häusling, A., Römer, E. & Zeppenfeld, N. (2017). Praxisbuch Agilität. Tools für Personal- und Organisationsentwicklung. Freiburg: Haufe.

Kallenbach, I. (2016). Führen in der Gesunden Organisation. Außergewöhnliche Leistung durch Potenzialentfaltung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.