Agile Leaders sind anpassungsfähig, aber nicht wankelmütig
Agile Leadership - Teil 2
Im ersten Teil unserer Serie zu Agile Leadership setzten wir uns damit...
Agile Leadership - Teil 4
Mit dem vierten Teil unserer Serie zu Agile Leadership beschließen wir das Thema und widmen uns der letzten der vier Kompetenzen einer agilen Führungskraft. Nachdem wir in den vorherigen drei Notizen etabliert haben, dass agile Führungskräfte bescheiden, anpassungsfähig und visionär sind, komplettieren wir dieses Kompetenzset heute mit der Kompetenz „engagiert“.
Agile Führungskräfte engagieren sich für ihre Teams, ihr Unternehmen und agile Prinzipien
Als „engagiert“ bezeichnen wir Menschen, die sich mit einer gewissen Vehemenz und Klarheit für eine Sache einbringen, die ihnen wichtig ist. Bei agilen Führungskräften lässt sich dieses rege und ambitionierte Eintreten beobachten, wenn es darum geht, für ein Team Hindernisse aus dem Weg zu räumen oder agile Prinzipien wie Fokus oder Empirie zu verteidigen.
Schauen wir uns diese zwei Ausprägungen anhand von Beispielen an, um sie genauer zu verstehen:
1. Team-Ebene: Ein agiles Team hat ein Hindernis: Es wird regelmäßig durch die langsamen Budgetierungsprozesse ausgebremst. Jedes neue Experiment auf dem Weg zum MVP muss auf kompliziertem Wege budgetiert und in einem vierteljährlichen Entscheidungsmeeting freigegeben werden. Die engagierte Führungskraft bringt sich genau an dieser Stelle ein und nutzt ihre hierarchische Macht sowie ihre unternehmerische Energie, um im Führungskreis kurzfristig einen initialen Workaround zu kreieren und mittelfristig den Budgetierungsprozess umzugestalten bzw. zu „agilisieren“. Wäre die Führungskraft nicht engagiert, würde sie den Prozess als „gesetzt“ wahrnehmen und könnte dem Team gegenüber nur schulterzuckend antworten: „So laufen die Dinge hier halt, da kann man nichts machen.“
2. Prinzipien-Ebene: Der Vorstand will seinen Produktbereich kundenzentrierter aufstellen und im neuen Zusammenarbeitsmodell vor allem agile Methoden nutzen. Mithilfe einiger interner und externer Berater entwickelt er ein Organisationsdesign für den Produktbereich und verkündet den Big Bang Rollout in einem Führungskräftemeeting. Die agile Führungskraft erkennt schnell, dass im Designprozess einige agile Prinzipien vergessen wurden. Statt abzuwinken, verächtlich zu schnauben und dem Vorstand seine Fehler vorzuhalten, meldet sie wertschätzend, klar und konstruktiv zurück, welche Ideen sie hat, um den Prozess agil zu gestalten und warum diese Ideen für die Qualität des neuen Designs wichtig sind. Sicherlich wird der Vorstand nicht alle Ideen annehmen – aber stellen wir uns vor, die engagierte Führungskraft kann zumindest dazu beitragen, dass Kunden in den Designprozess involviert werden. Wäre das nicht bereits ein kleiner Schritt in Richtung ernst gemeinter agiler Transformation?
Nota bene: Agile Führungskräfte erkennen Chancen, in Organisationen Dinge zu gestalten. Statt unumstößlicher Herausforderungen sehen sie Potenzial für Verbesserung. Sie agieren unternehmerisch und fördern Neues, wenn es besser ist als Altes. „Gestaltung statt Verwaltung“ leben sie auf verschiedenen Ebenen. Und auch wenn das nicht immer gelingt, werden engagierte Führungskräfte nicht zynisch. Sicherlich können sie nicht jeden Kampf kämpfen – aber das müssen sie auch nicht. Ihre engagierte Art steckt an und beim nächsten Hindernis setzt sich dann eben jemand anderes ein.
Und jetzt Sie: In welchem der Beispiele finden Sie sich wieder? Welche Rolle(n) hätten Sie eingenommen?
Agile Führungskräfte sind up to date und eingeklinkt in den relevanten Diskurs
Die zweite Zutat, um wirklich engagiert zu sein, ist ein über den Tellerrand hinausgehendes Interesse. Ein Interesse für Neuigkeiten aus der eigenen Branche. Eine Neugierde für technologische, ökologische, soziale, politische Trends, die von Relevanz für die eigene Organisation sein könnten. Eine Wissbegierde nach neuem Input, andersartigen Ideen und kreativen Impulsen. Engagierte Führungskräfte erkennt man daran, dass sie leidenschaftlich lernend Neues ins Unternehmen tragen. Dass sie den vorhandenen Wissensschatz clever erweitern. Dass sie sich auch mal überraschen oder irritieren lassen. Und vor allem daran, dass sie dies nicht als Selbstzweck verfolgen, sondern dass sie das Wissen mit den richtigen Personen vernetzen, um Mehrwert zu schaffen – statt einer toten Wissensbibliothek. Engagierte Führungskräfte sind also das, was man in neudeutsch als „Thought Leader“ bezeichnen würde – und diese Rolle meist nach innen wie auch nach außen, z.B. in sozialen Medien, auf Konferenzen oder auf Meetups verkörpern. Damit sind sie eine enorm wichtige Ressource für ihr Unternehmen, da sie die Organisation permeabel, also durchlässig nach außen hin gestalten – und somit den berühmten Silo- oder Käseglocken-Effekt vermeiden (siehe Graphik). Agile Leaders tragen damit dazu bei, dass der Diskurs im Unternehmen sich nicht darum dreht, wie interne Anforderungen und Bürokratie ausgeglichen, sondern wie Marktanforderungen und Kundenbedürfnisse befriedigt sowie externe Chancen und Risiken genutzt werden können. Das ist ein echter Hebel für Innovation und Unternehmertum. Und natürlich auch für agile Transformationen. Erinnern wir uns an eine andere Kompetenz agiler Führungskräfte „Bescheidenheit“, so ergibt sich das Bild einer neugierigen, zuhörenden, vernetzenden, kundenorientierten Führungskraft.
Und jetzt Sie: Sind Sie ein Thought Leader in Ihrem Unternehmen? Erhält man in Ihrer Organisation Status für „Engagement“? Lernen und vernetzen Sie sich über die Grenzen Ihrer Organisation hinaus?
Fazit
Engagement zeigt sich zum einen in einem leidenschaftlichen Eintreten für die Sache, zum anderen im proaktiven Vernetzen „nach außen“ und Verlinken mit internen und externen Stakeholdern. Führungskräfte mit dieser Kompetenz stärken die Anpassungsfähigkeit ihres Unternehmens. Spätestens an dieser Stelle wird deutlich, dass allein agile Methoden nicht ausreichen, um Organisationen dynamikrobust zu gestalten. Führungskräfte, die engagiert handeln, erscheinen fast wichtiger. Denn sie öffnen die Organisation nach außen hin, bemerken Trends und Veränderungen frühzeitig und leben ihren Kolleg*innen unternehmerisches Handeln vor. Damit werden sie zu Treibern einer agilen Unternehmenskultur. Und eine agile Unternehmenskultur („being agile“) lässt sich eben nicht über Scrum („doing agile“) erzwingen.
Identifizieren Sie daher Ihre engagierten Führungskräfte, fördern sie diese in ihrem vernetzenden Verhalten und Growth Mindset, wertschätzen Sie engagiertes Verhalten öffentlich und helfen Sie ihnen dabei, ihr Mindset auch anderen Führungskräften nahezubringen, z.B. in Lernformaten wie Lunch & Learns, erlebnisorientierten Trainings oder Kommunikationsformaten wie Story telling.
Quellen
Neubauer, Tarling, Wade (2017) Redefining Leadership for a Digital Age. IMD International Institute for Management Development und metaBeratung GmbH
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