Ingo Kallenbach

Wie trainiert man zukünftige Führungskräfte der Generation Y?

Viel ist schon über die „Generation Y“ geschrieben worden. Deutlich mehr als über alle Generationen zuvor. Inzwischen sind die zw. ´77 und ´98 Geborenen großteils in den Unternehmen angekommen. Spätestens dann geht es nicht mehr um die Frage, wie diese geführt werden wollen und was dabei zu beachten ist, sondern wie die zukünftige Führungskräfte der Generation Y für das Thema „Führung“ fit gemacht und qualifiziert werden können. Die nächste Welle, der nächste Entwicklungsschritt rollen also an.

Bevor wir hier tiefer einsteigen, würden wir Sie gerne zu folgendem Gedankenexperiment einladen. Vorausgesetzt, Sie sind Führungskraft, und vorausgesetzt, Sie tun dies schon seit den letzten 20 Jahren und vorausgesetzt, Sie haben viel mit Menschen der „Generation Y“ zu tun, wüssten aber nichts über sie bzw. deren Etikettierung. Was glauben Sie, würden Sie an Unterschieden zu anderen Generationen tatsächlich feststellen? Mal abgesehen davon natürlich, dass früher sowieso alles besser war… Sie würden vermutlich feststellen, dass die Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten, alle ganz schön unterschiedlich sind. Der eine bewegt sich ständig in sozialen Netzwerken, die andere meidet sie wie der Teufel das Weihwasser. Damit soll die Aussagekraft soziologischer „Panels“ nicht bestritten, aber darauf aufmerksam gemacht werden, dass es sich letztlich auch um eine Etikettierung handelt und damit um Schubladen, und wir generell sehr vorsichtig sein sollten, alle in diesem Zeitraum Geborenen in eine solche zu stecken. Im Vordergrund steht der Mensch, der einem gegenübersteht und nicht die noch so gut gemachten Untersuchungen. Darüber hinaus: Was löst es eigentlich bei den „Millenials“ selbst aus, wenn sie lesen, wie sie sind? Die selbsterfüllende Prophezeiung lässt grüßen.

Mit diesen Vorüberlegungen zurück zum Thema (und damit auch zu den Schubladen). In einer unlängst erschienen amerikanischen Studie (kann bei uns angefordert werden) von 527 „Millennials“ ergaben sich folgende interessante Ergebnisse zum Thema Führung:

  • 96% der befragten Millennials sagten aus, dass es für sie wichtig sei, einmal Führungskraft zu sein (!!!)
  • 72% gaben an, schon mal Führungskraft gewesen zu sein, allerdings hatten „nur“ 48% davon tatsächlich eine disziplinarische Führungsrolle.
  • 60% gaben an, dass sie mit nur 10 Stunden Training innerhalb der letzten 12 Monate schlecht vorbereitet gewesen wären auf ihre Führungsrolle. Darüberhinaus gaben sie an, dass der „Trainingsmix“ unpassend gewesen sei, mit zu starker Betonung von E-Learnings und einem deutlich zu geringem Anteil von erfahrungsbasiertem Lernen. Die Teilnehmenden wünschten sich dagegen Coaching/Mentorship, „Job rotation“ und spezifische Arbeitsaufgaben sowie Praktika.
  • Als letzte interessante Erkenntnis hoben viele Jahrtausendjährige hervor, dass die Möglichkeit, eine Führungsrolle zu übernehmen, einen deutlichen Einfluss auf das Engagement und die Verweildauer im Unternehmen hätte.
 

Welche Folgerungen lassen sich daraus für Sie als Entscheidungsträger im Unternehmen ziehen?


  • Führung scheint eine überragende Bedeutung für die „Generation Y“ zu haben. Schaffen Sie deshalb möglichst viele Opportunitäten, z.B. durch kontinuierlich wechselnde Führungsrollen, Auslandserfahrungen und nicht statische, über Jahrzehnte hinaus festgelegte Karrierepfade.
  • Führung wird anders definiert: Es zählen nicht mehr allein klassische, sprich disziplinarische Rollen als Führung, sondern alle Tätigkeiten, die mit Führung verbunden sind, bspw. Projektleitung oder fachliche/funktionale Führung. Das passt zu anderen Untersuchungen und dem aktuellen Zeitgeist, in dem Unternehmensstrukturen deutlich flacher und weniger hierarchisch ausgeprägt sind. Bereiten Sie auch hier Ihr Unternehmen auf neue Arbeitsformen vor: Die Berufswelt wandelt sich - sie wird flacher, agiler, demokratischer, transparenter, entscheiden Sie, ob Sie dabei sein möchten (siehe auch Neue Führungs- und Arbeitskultur, Reinventing Organisations).
  • Ein spezifisches Entwicklungsprogramm macht Sinn, bei dem erfahrungsbasiertes Lernen (Projekt, Arbeitsaufgabe), arbeitsplatznahes Lernen (Coaching, Mentoring) und Training einen Anteil von ca. 70:20:10 ausmachen sollte.
  • Nehmen Sie Ihre Trainingsinhalte unter die Lupe, behalten Sie jedoch die essentiellen Grundlagen bei, die haben sich auch bei der Generation Y nicht geändert: Selbsterkenntnis, emotionale Intelligenz, Kommunikation, Kooperation, andere entwickeln wollen.
  • Was können Sie davon mitnehmen?

Schreiben Sie Ihre Erfahrungen (oder Vorurteile und Schubladen) bzgl. der sog. „Generation Y“ auf. Vergleichen Sie diese Erfahrungen mit den Ergebnissen der Studie: Was können Sie bestätigen, was nicht? Stellen Sie Ihre Führungskultur auf den Prüfstand: Wie wird man Führungskraft in Ihrem Unternehmen? Wielange dauert es bis dorthin? Wieviele Wechsel zurück in eine andere Rolle sind möglich? Sind diese mit einem Gesichtsverlust verbunden? Wie „modern“ ist Ihr Unternehmen aufgestellt? Wenn Sie Ihr Führungskräfteentwicklungsprogramm mit den oben aufgeführten Aspekten vergleichen: Was fällt Ihnen auf? Mit Hilfe dieser Kurz-Analyse sollten Sie zur Beantwortung der Eingangsfrage gut in der Lage sein