Sinn und Unsinn von Vorbildern

Rollen im Change Management

Von Prof. Dr. Klaus Eckrich

Es ist eine Sache, wenn Führungskräfte die Vorbildrolle wie ein Mantra vor sich her tragen. Eine ganz andere Sache ist, die Vorbildrolle tatsächlich zu leben.

Die Einforderung der Vorbildrolle fehlt in keiner Powerpoint-Präsentation, wenn es um die Gestaltung von Change Prozessen geht, deren Erfolg von Verhaltensänderungen der Organisationsmitglieder, mithin in der Unternehmenskultur, abhängt. Jeder Mitarbeiter ist kulturprägend, aber die Vorgesetzten haben eine besondere Rolle. Führungskräfte sehen sich in die Pflicht genommen, den Kulturwandel nicht nur einzufordern, sondern diesen aktiv zu gestalten und glaubwürdig vorzuleben.

Diese Anforderung kontrastiert mit einer gelebten Praxis, in der Führungskräfte Kulturworkshops besuchen oder Change Meetings abhalten in der irrigen Annahme, sie hätten damit ihren Beitrag zur Kulturveränderung geleistet. Der Trugschluss ist treffend mit den Worten der amerikanischen Schriftstellerin Barbara Bondy ausgedrückt: „Mit Vorbildern ist es wie mit Gespenstern: Rückt man ihnen zu Leibe und nennt sie beim Namen, so lösen sie sich in Rauch auf.“

Der Anspruch des Vorbilds an sich selbst

Das Vorbild ist sich der Wirkung seines Handelns bewusst. Die Person hat ein gutes Gespür für positive und kontraproduktive Wirkungen ihres Handelns auf ihr Umfeld. Die vorbildliche Führungskraft reflektiert ihr Handeln und achtet darauf, dass das, was sie verbal postuliert mit ihrem tatsächlichen Handeln übereinstimmt.

Was vom Vorbild erwartet werden kann

Das Vorbild ist eine Person mit formaler oder informaler Führungsautorität, deren tatsächliches Handeln von anderen als beispielgebend empfunden wird. Das Vorbild zeigt ein von Anderen erwartetes Führungshandeln, das im Einklang mit einem definierten Rollenverständnis als Führungskraft steht. Es zeigt zudem nicht erwartbares, von Anderen als positiv gewertetes Führungshandeln, wenn explizite formulierte Rollenerwartungen fehlen.

Was vom Vorbild nicht zu erwarten ist

Das Vorbild ist kein Held, der seinen Kollegen und Mitarbeitern in schwierigen oder gar aussichtslos erscheinenden Situationen hilft, den Ausweg zu finden. Der Held ist im Change Management nicht nur nicht zu gebrauchen, sondern er kann sogar schädlich sein. Mit der Aura des Unbesiegbaren, seinem Charisma und zuweilen auch selbstdarstellerischen Fähigkeiten vernebelt der Held das Denken der Geführten und unterminiert deren Bewusstsein für die eigene Verantwortung. Das Vorbild ist auch kein Idol, dem Bewunderung entgegen zu bringen ist. Schließlich ist das Vorbild nicht unfehlbar. Es macht auch Fehler. Aber es gesteht seine Fehler sich und anderen gegenüber ein und ist bereit, aus eigenen Fehlern zu lernen.

Vorbilder verfügen über

die Bereitschaft und Fähigkeit, sich selbst kritisch zu reflektieren, auch und insbesondere dann, wenn persönliche Erfolge dazu verleiten, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen. Das Vorbild lebt Werte vor, selbst wenn in seinem Umfeld Werteverstöße als selbstverständlich erachtet werden. Das Vorbild übernimmt Verantwortung in Situationen, in denen diese nicht klar definiert oder abgegrenzt ist. Wenn es die Situation erfordert zeigt das Vorbild Rückgrat und geht Risiken ein, während andere sich zurückhalten oder aus der Affäre ziehen.

Vorbilder sind dann besonders effektiv,

wenn ihre verborgene Wirkung erkannt, geschätzt und genutzt wird. Für Change Prozesse, deren Erfolg mit dem Wandel der Unternehmens-, Bereichs- oder Teamkultur steht und fällt, gilt: Führen durch Vorbild oder: Vergessen Sie die Veränderung!

Fazit

Führungskräften mag man zahlreiche Defizite andichten, zuweilen schießt die Kritik an Führungskräften auf über das Ziel hinaus. Eine Eigenschaft ist allerdings nicht zu übersehen: Vielen mangelt es nicht an Phantasie, wie man die Rollenerwartung an das Vorbild ad Absurdum führt. Die Wirkung des Vorbilds ist subtil, geräuschlos aber gnadenlos konsequent. Wer die Vorbildfunktion verinnerlicht und sein Verhalten danach orientiert, wird Erfolge in Change Prozessen erzielen, während andere über Blockaden, Widerstände und fehlende Energie im Veränderungsprozess lamentieren.

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