Führungsstile und ihre Wirkung auf das Unternehmen
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Wie Sie eine effektive Leistungs- und Feedbackkultur aufbauen können
Mindestens einmal im Jahr graut es Mitarbeitern gleichermaßen wie Führungskräften vor einem der zentralen Instrumente der Personalführung, dem Mitarbeitergespräch. Bis spätestens März des neuen Jahres soll im gegenseitigen, konstruktiven Austausch die Leistung der Beschäftigten evaluiert und ihre Entwicklungsperspektiven besprochen werden – so zumindest die Theorie. In der praktischen Anwendung jedoch bergen Mitarbeitergespräche zahlreiche Tücken in sich, die ihre Sinnhaftigkeit in vielerlei Hinsicht in Frage stellen.
Die Problematik von Mitarbeitergesprächen
Die Gespräche nehmen teilweise viel Zeit in Anspruch, verlangen eine sorgfältige Vorbereitung und werden nur allzu oft als unangenehm empfunden. Trotz einer umfangreichen Vorbereitung können die Unterschiede in der Selbst- und Fremdwahrnehmung eine große Diskrepanz zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter erzeugen. In der Folge neigen die Beschäftigten dazu, die objektive Urteilsfähigkeit ihres Gesprächspartners grundsätzlich in Frage zu stellen: „Der hatte ja ohnehin das Jahr über so viel zu tun... Der kann gar nicht alles aufgefallen sein, was von mir geleistet wurde... Außerdem hat sie mich ja in Projekt xy überhaupt nicht erlebt...“.
Meist wird die Chance, auf einen wirklich konstruktiven Austausch mit der Führungskraft nicht wahrgenommen. Stattdessen herrscht Unsicherheit darüber, ob und in welcher Form Feedback ebenso an die Führungsperson zurückgegeben werden kann bzw. „darf“. Vor diesem Hintergrund schleicht sich quasi automatisch ein asymmetrisches Verhältnis im Gesprächsverlauf ein. Die Mitarbeiter fühlen sich in eine Art Rechtfertigungsposition gedrängt, die nicht zuletzt durch die Wahrnehmung des Gesprächs als reine Leistungsbeurteilung „von oben“ begünstigt wird.
Auf der anderen Seite wird die Führungskraft jedes Mal erneut mit der Individualität und einem unterschiedlichen Grad der Kritikfähigkeit ihres Gegenübers konfrontiert. Immer wieder muss sie sich die Frage stellen: „Mit Samthandschuhen anfassen oder doch direkt auf die Baustellen aufmerksam machen?“
Durch den verbreiteten Einsatz von interpretationsdürftigen Phrasen wird das Problem oft situativ umgangen, gerade wenn die unbedingte Notwendigkeit von negativem Feedback besteht. Der Gesprächspartner wird aber die Dringlichkeit einer Verhaltensänderung in diesem Kontext nie eindeutig erkennen können. Ebenso scheinen manche Mitarbeiter eine Art Immunität gegen Feedback von außen entwickelt zu haben. Sowohl Lob und Kritik scheint zwar irgendwie aufgenommen, aber nicht angenommen zu werden.
Grund für diese Immunität liegt sicherlich auch darin begründet, dass ein stärkenorientierter Führungsstil, der wirklich auf Stärken aufbaut und nicht defizitorientiert agiert, viel zu selten zur Geltung kommt. So wird der Großteil der Gespräche mit den zu behebenden Defiziten verbracht, anstatt über die wirklichen Stärken und Talente zu sprechen und zu versuchen, diese auszubauen und zu erweitern. Es gilt aber immer noch der Satz von Steve de Shazer: „Problem talk creates problems, solution talk creates solutions“.
Kurzum: Mitarbeitergespräche sind für alle Beteiligten mit einem relativ hohen Aufwand und vielen verborgenen Fallen verbunden. Die aufgezeigte Problematik führt in den meisten Fällen dazu, dass die Gespräche oft nur wenig Wirkung zeigen. Gewünschte und sogar notwendige Verhaltensänderungen bleiben aus. Im Extremfall kann dies zu Stagnation bis hin zu Leistungsminderung führen. Mitarbeitergespräche werden so vom wichtigen Instrument der strategischen Personalentwicklung zu reiner Zeitverschwendung.
Feedback + gesundes Arbeitsklima = höhere Arbeitsqualität
Eine Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales konnte einen positiven Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Arbeitsqualität und dem Durchführen von Mitarbeitergesprächen nachweisen. Wo solche Gespräche mit einer gewissen Regelmäßigkeit stattfanden, zeigten die Beschäftigen eine höhere Arbeitszufriedenheit, eine höhere Begeisterung für ihre Arbeit und eine höhere Bereitschaft im Unternehmen zu bleiben als Beschäftigte, mit denen kein Gespräch geführt wurde (2016). Aus diesem positiven Zusammenhang kann aber nicht geschlossen werden, dass eine Durchführung per se die Arbeitszufriedenheit steigere. Die von Seiten der Beschäftigten wahrgenommene, höhere Arbeitsqualität kann eher als Effekt eines gesunden Arbeitsklimas interpretiert werden, das eine konstruktive Feedback-Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ermöglicht. Einfacher ausgedrückt: Begünstigt die Kultur eines Unternehmens den Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, sind dessen Beschäftigte (die Führungskräfte eingeschlossen) zufriedener als in Unternehmen, bei denen kein Austausch stattfindet.
Demnach sollte auf Mitarbeitergespräche trotz ihrer Problematik nicht verzichtet werden. Es sollte aber eine Kultur geschaffen werden, welche die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern anregt. In der Praxis stellt sich somit die Frage, wie Sie Feedback-Kommunikation effektiv gestalten können, ohne sich in den Fallstricken eines Mitarbeitergesprächs zu verfangen.
Wie Sie eine effektive Leistungs- und Feedbackkultur aufbauen können
Das Konzept der „Gesunden Organisation“ basiert auf den Prinzipien der „Beziehungen auf Augenhöhe“ und der „Gemeinschaftlichen Kultur“, die einen stetigen, konstruktiven Austausch auf der Basis von Vertrauen und Respekt nachhaltig fördern. Fehler werden hierbei als Lernchancen aufgefasst. Auf diese Weise wird eine Unternehmenskultur etabliert, in der Feedback sich nicht auf Instrumente wie Mitarbeitergespräche beschränkt, sondern als fester Bestandteil in den Arbeitsalltag integriert wird. In diesem kulturellen Umfeld entwickeln die Mitarbeiter eine ausgeprägte Reflexions- und Kritikfähigkeit.
Im Folgenden einige Impulse, die die Gestaltung einer solchen Kultur begünstigen können:
Fazit
Mitarbeitergespräche sind zeitaufwendig und können bei falscher Anwendung ihren eigentlichen Sinn verfehlen. Richtig umgesetzt tragen Sie maßgeblich zu einer höheren Arbeitszufriedenheit bei und werden zum zentralen Instrument der Feedback-Kommunikation. Fundamentale Voraussetzung für eine effektive Leistungs- und Feedbackkultur ist die Erzeugung einer gemeinschaftlichen Kultur, in der sich Mitarbeiter und Führungskräfte auf Augenhöhe begegnen und in einen konstruktiven Austausch treten können. Eine Gesunde Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass Feedback fest in den Arbeitsalltag integriert ist, auf allen Unternehmensebenen und zwischen allen Beschäftigten stattfindet.
(redaktionelle Umsetzung: Corinna Brucker)
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Literatur:
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2016): Forschungsmonitor „Personalentwicklung und Weiterbildung“.
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