Führen in der Gesunden Organisation (1/7)

Posted by Ingo Kallenbach 19.1.2015 3 minutes to read

Nachdem wir 2014 sukzessive das Konzept der Gesunden Organisation ausgefaltet haben, möchten wir in diesem Jahr eine Serie zur Führung in der Gesunden Organisation starten. Diese Notiz möchte grundlegende Gedanken in Kürze verdeutlichen und einen Ausblick zu den dann folgenden Notizen dieser Serie geben.
Konzeptuell besteht die Gesunde Organisation aus den Waben Strategie, Beziehungen, Kultur, Mitarbeiter, Struktur und Prozessen.

Gesund Fuehren.png

Da Führung, in der Abbildung als Kreis dargestellt, als Bindeglied zwischen den unterschiedlichen Waben dienen soll, stellt sich beinahe automatisch die Frage, wie Führung innerhalb der Waben gestaltet werden kann, um eine positive Wirkung zu erzielen. Auf die einzelnen Waben bezogen meint „positiv“ hier: Verhaltensweisen,
… welche die Umsetzung der Unternehmensstrategie verfolgen,
… die sich positiv auf die Beziehungen der Interaktionspartner (Kunden, Mitarbeitende, Kollegen, Lieferanten etc.) auswirken,
… die eine werteorientierte Kultur ermöglichen,
… die das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fokussieren,
… die sinnvolle Organisationsstrukturen aufsetzen und
… die Prozesse gezielt anpassen, so dass Arbeit effizient möglich wird.

Führungsdimensionen in der Gesunden Organisation

Als Ziel wirksamer Führung soll in unserem Verständnis langfristig durch Potenzialentfaltung außergewöhnliche Leistung ermöglicht werden, die zu wirtschaftlichem Erfolg des Unternehmens und zu Wohlbefinden der Mitarbeitenden führt.
In den folgenden Notizen dieser Serie werden wir etwas tiefer in die Führungsdimensionen (Waben) eintauchen und darstellen, welches Führungsverhalten aufgrund valider Studien und unserer langjährigen Erfahrung passend und wirkungsvoll erscheint. Wir sind uns dabei bewusst, dass Führung immer unter Einfluss und Wechselwirkung einer Vielzahl unterschiedlichster Variablen (kognitive Elemente, interpersonales Verhalten, historischer Kontext, aktuelle Arbeitsbedingungen, Organisationskultur, „trigger events“…) geschieht und deshalb niemals linear i. S. eines Kochrezepts vollzogen werden kann. In diesem Sinne wollen wir die Führungsdimensionen und die damit verbundenen Verhaltensweisen auch nicht als Rezept verstanden wissen, sondern vielmehr als Handlungsoptionen, die situativ und personenbezogen angepasst werden müssen.