Ingo Kallenbach

Fallstricke der Führungskräfteentwicklung: Die drei häufigsten Fehler

Wie Sie Ihren Nachwuchs durch die Einhaltung grundlegender Prinzipien erfolgreich fördern können

Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in die Entwicklung ihrer Führungskräfte, jedoch bleibt der gewünschte Effekt meist aus. Die Ursache für das Scheitern vieler Programme liegt häufig an der Nichtbeachtung grundlegender Prinzipien, die einen nachhaltigen Effekt schlichtweg blockieren.

Damit Sie nicht in den Fallstricken der Führungskräfteentwicklung hängen bleiben, haben wir für Sie die häufigsten Fehler zusammengestellt und mit praktischen Lösungsvorschlägen ergänzt.

Fehlender Zusammenhang zwischen Training und Arbeitsalltag

Zweifellos ist es sinnvoll, dass die Teilnehmer der Trainings sich zu einem gewissen Grad vom Alltagsgeschäft zurückziehen, um sich auf ihre persönliche Entwicklung fokussieren zu können. Was jedoch zwangsläufig zum Fallstrick werden kann, ist eine zu große Kluft zwischen Arbeitsalltag und Entwicklungsmaßnahme. Zugespitzt kann sich dies in einer regelrechten Isolation der Führungstrainings vom eigentlichen Arbeitsgeschehen niederschlagen, so dass sich die situativen Bedingungen grundlegend vom realen Alltag unterscheiden.

Um dieser Falle nicht zu erliegen, sollten die Trainings in den Arbeitsalltag integriert werden, beispielsweise durch die Kombination von Seminaren, in denen Fachwissen vermittelt wird in Verbindung mit einem konkreten Projekt. Überlassen Sie Ihrem Nachwuchs bei diesem Projekt die Führung und begleiten Sie diese mit Rat und Tat. Auf diese Weise kann das erarbeitete Wissen direkt angewendet und gleichzeitig auf echte Arbeitserfahrungen übertragen werden.

Durch dieses „On-the-job-Lernen“ findet ein Erwerb von Führungswissen und -kompetenzen unter realen Bedingungen statt. Die Teilnehmer lernen von Grund auf, was es bedeutet, in Ihrem Unternehmen eine Führungsrolle zu übernehmen. Auch wenn in diesem Fall Projekte womöglich mehr Zeit in Anspruch nehmen, wird ein enormer Lernfortschritt erzielt, der bereits im nächsten Projektzyklus deutlich sichtbar werden kann.

Nichtbeachten der Führungssituation im konkreten Arbeitskontext

Viele Programme basieren auf der Annahme, dass unabhängig von der Strategie und der Kultur eines Unternehmens ein gewisser Führungsstil mit den dazu gehörigen Fähigkeiten für alle passt. Diese Annahme blendet jedoch den wohl größten Einflussfaktor aus: Die spezifische Führungssituation im konkreten Arbeitskontext. Wo an der einen Stelle eine Art partnerschaftliche Wegbereitung die größten Effekte erzielt, ist an anderer Stelle direkte Anleitung nötig. Die jeweilige Situation entscheidet über die spezifische Rolle und die dazugehörigen Fähigkeiten und Kompetenzen.

Demnach sollte vor der eigentlichen Durchführung der Maßnahmen eine Analyse der Ausgangsituation stattfinden. Es ist entscheidend zu klären, welche Erwartungen das Unternehmen an das Programm stellt und welche Ziele erreicht werden sollen. Anhand dessen kann eine kleine, aber exakt zugeschnittene Anzahl von Führungsqualitäten identifiziert werden, die für den Erfolg des Unternehmens wesentlich sind.

An dieser Stelle kann darüber hinaus auf die individuellen Stärken der Teilnehmer eingegangen und deren persönliche Fähigkeiten mit der Führungssituation und des konkreten Arbeitskontextes in Zusammenhang gebracht werden. Individuelle Coachings durch externe Coaches können mit einem Blick von außen die Führungssituation analysieren und die persönlichen Stärken des Nachwuchses identifizieren.

 

Fallstricke

 

Blockieren der Entwicklung durch innere Haltung

Sich zu einer effektiven Führungskraft zu entwickeln, erfordert auch eine Anpassung des persönlichen Verhaltens. Dies bedeutet gleichzeitig eine Angleichung der zugrunde liegenden Denkweisen, die als die eigentlichen Ursachen des Verhaltens gelten. Die Psychologie hat herausgestellt, dass Menschen in der Regel dazu neigen, an ihren Denkweisen festzuhalten und sich kongruent zu verhalten.

Aufgrund dieses Mechanismus kann die innere Haltung die persönliche und berufliche Entwicklung blockieren. Dies erklärt, dass man bei Maßnahmen, die „von oben“ beschlossen werden, oft auf Widerstand bei den Teilnehmern stößt. Gerade wenn die Notwendigkeit einer Verhaltensänderung subjektiv nicht nachvollziehbar ist oder den eigenen Überzeugungen widerspricht. Problematisch wird dies im Besonderen, wenn interne Talente gefördert werden sollen, die bereits an die vorhandenen Strukturen gewöhnt sind.        

Verhaltensänderungen bedeuten immer auch, gewohnte Muster hinter sich zulassen und neue Denkweisen zuzulassen. Dies ist mit enormen Anstrengungen verbunden, die in erster Instanz als unangenehm empfunden werden können. Um wirkliche Fortschritte in puncto Führungskräfteentwicklung zu erzielen, sollten die zugrunde liegenden Überzeugungen der Teilnehmer identifiziert werden, die diese Entwicklung blockieren. Erst durch deren Reflexion und Verstehen können tiefgreifende Entwicklungsprozesse in Gang gesetzt werden, die nachhaltig auf das Verhalten der Teilnehmer wirken.

Fazit

Unternehmen können die häufigsten Fehler in der Führungskräfteentwicklung vermeiden, indem sie ihre Programme in den realen Arbeitsalltag integrieren, spezifische Führungsqualitäten an den jeweiligen Kontext anpassen und die zugrunde liegenden Denkweisen der Teilnehmer untersuchen, die die Entwicklung beeinflussen.

Neben der Einhaltung dieser grundlegenden Prinzipien ist es von besonderer Bedeutung, die Effekte der Programme langfristig zu verfolgen und zu quantifizieren. Auf diese Weise können Veränderungen in der Führungsleistung nachgewiesen und eine berufliche und sogar persönliche Entwicklung der Teilnehmer unmittelbar auf die Programme zurückgeführt werden.

Redaktionelle Umsetzung: Corinna Brucker

Haben Sie Fragen zum Thema Führungskräfteentwicklung oder benötigen Sie professionelle Unterstützung in der Ausarbeitung eines individuellen, nachhaltigen Programmes? Dann informieren Sie sich gerne weiter zu unseren Leistungen in diesem Bereich oder kontaktieren uns einfach.

 

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