Ingo Kallenbach

Führungskräfte haben ein höheres Risiko für psychische Erkrankungen


Studie zu psychischen Erkrankungen von Prof. Dr. Zimber

Eine 2015 veröffentlichte Studie macht deutlich, dass Manager ein erhöhtes Risiko haben, an psychischen Beeinträchtigungen, wie bspw. Burnout, zu erkranken.

Die Stichprobe erstreckte sich auf 282 Führungskräfte aller Ebenen im Rahmen einer Erhebung von Prof. Dr. Zimber (Fakultät Psychologie der SRH Hochschule Heidelberg). Die mittlere Führungsebene war dabei zu ca. zwei Dritteln vertreten. Eingeschränkt muss angemerkt werden, dass der Frauenanteil mit 54,4% im Vergleich zur Gesamtwirtschaft überproportional hoch war, was vor allem an der zahlreichen Beteiligung von Führenden aus der Sozial- und Gesundheitswirtschaft lag.

Die Ergebnisse zeigen klar auf, dass die hohe Belastung, die oft mit Führung einher geht, zu psychischen Erkrankungen führen. So gaben die teilnehmenden Führungskräfte an, dass sie überdurchschnittlich zeitlich engagiert waren, dafür aber wenig Anerkennung bekamen. Auch an Unterstützung im Kollegen/innenkreis mangelte es häufig. Rollenkonflikte aufgrund geringer Akzeptanz für Führungsaufgaben waren ein weiterer Belastungsfaktor. Ähnlich wie emotionale Anforderungen und Konflikte im Hinblick auf den Ausgleich zwischen Privat- und Berufsleben. Je geringer dann noch der Freiraum ausfällt, die eigene Arbeit zu gestalten, desto höher wird das Risiko, krank zu werden.

Deutlich wurde darüber hinaus, wie entscheidend die persönliche Arbeitseinstellung zur Stressentstehung beitragen kann. Perfektionismus, Arbeitssucht und Frustration zählen genauso zu den stressverschärfenden Faktoren wie „Overcommitment“, also eine gesteigerte Verausgabungsneigung. Gerade Führungskräfte neigen jedoch zu Verausgabungsneigung, Arbeitssucht und Perfektionismus.

Vergleicht man die beiden Dimensionen „äußere Belastungsfaktoren“ und „innere Einstellungen“ wird ersichtlich, dass Führunde einem besonderen Risiko unterliegen, nämlich einerseits erhöhten Anforderungen von außen gegenüber zu stehen, andererseits aber auch hohe Erwartungen an sich selbst zu haben. Ein nahezu perfekter Mix für krank machenden Stress.

Demgegenüber stehen Persönlichkeitsmerkmale, die trotz starker äußerer Belastung Stress gar nicht erst entstehen lassen, wie bspw. Optimismus, ein hohes Selbstwertgefühl, starke Selbstwirksamkeitüberzeugungen oder die Fähigkeit zur psychischen Widerstandsfähigkeit (Resilienz).

Die meisten Menschen können kurzfristig mit erhöhtem Stress relativ gut umgehen. Gesundheitsgefährdend wird Stress vor allem dann, wenn sich Menschen nicht mehr ausreichend erholen können. Dem Erholungsverhalten kommt deshalb eine wichtige Vermittlungsrolle auf individueller Ebene zu.

Überraschend sind die Ergebnisse nicht, sie spiegeln auch unsere Praxiserfahrungen wieder. Die Ursachen für psychische Erkrankungen sind vielfältig und mehrdimensional. Sie liegen auf der individuellen und organisationalen Ebene. Um nicht nur an den Symptomen herumzudoktern, lohnt sich ein ganzheitlicher Blick auf Individuum und Organisation.

 

Abschließend einige Empfehlungen als Ansatzpunkte auf der individuellen Ebene:

  • Sorgen Sie für Erholungsphasen bei sich und Ihren Mitarbeitern. Führen Sie „regenerativ“.
  • Achtsamkeit und Meditation schützen nachweislich vor Stress und Überlastung. Machen Sie sich mit entsprechenden Angeboten vertraut.
  • Überprüfen Sie Ihre persönlichen Arbeitseinstellungen: Neigen Sie zu Perfektionismus und/oder erhöhter Verausgabung? Falls ja, haben Sie allein schon durch das Bewusstsein einen wichtigen ersten Schritt getan. Persönliche Merkmale lassen sich jedoch nicht von heute auf morgen ändern, durch einen bewussten Umgang und der Entwicklung alternativer Handlungen sind jedoch Veränderungen möglich. Suchen Sie deshalb zur Reflexion das Gespräch mit einem Experten/Coach.

Ansatzpunkte auf der Organisationsebene:

  • Schaffen Sie in Ihrem Team/Ihrer Einheit Schritt für Schritt Beziehungen auf Augenhöhe, in welcher sich die Mitglieder/innen wertschätzen und für ihre Leistungen und Fähigkeiten anerkennen.
  • Kreieren Sie gemeinsam mit anderen Interessierten eine gemeinschaftliche Kultur, in der man sich gegenseitig unterstützt, ein offenes Ohr füreinander hat und Hilfe anbietet.
  • Analysieren Sie Arbeitsmenge und Arbeitsintensität, die Sie und Ihre Führungskräfte zu bewältigen haben. Vermutlich ist diese schlicht zu hoch auf die Dauer. Sorgen Sie deshalb für Entlastung und einen gesunden, ressourcenorientierten Umgang.
  • Manchmal ist weniger mehr. Komplizierte Prozesse sind aufwendig, mangelnde Transparenz schafft einen erhöhten Abstimmungsaufwand, wenig „Empowerment“ bewirkt einen nur geringen Handlungsfreiraum. „Entrümpeln“ Sie deshalb Ihr Haus, es wird Vieles leichter machen.
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