Ingo Kallenbach

Das Jein zur Gesundheit

Wie Sie als Lesende unserer Notizen wissen, liegt uns die „gesunde Organisation“ am Herzen. Nachdem wir uns in einer der vergangenen Notizen auf die Parameter einer „gesunden Strategie“ konzentriert haben, möchten wir in dieser Ausgabe einige Herausforderungen und Ideen bei der Etablierung einer „gesunden Kultur“ ausfalten.
Die meisten würden sagen, dass Gesundheit im Betrieb wichtig ist. Wenn es allerdings um konkrete Maßnahmen geht, scheiden sich oft die Geister. Woran liegt das? Nach Matyssek (managerSeminare Nov. 2013, Nr. 188) sind dafür je nach Hierarchie im Unternehmen unterschiedliche Befürchtungen auszumachen: So vertritt die Geschäftsleitung eher die Meinung, dass „Gesundheit Sache des Einzelnen sei“, „es dafür doch den Arbeitsschutz gebe“ und „die Mitarbeitenden ohnehin nur mehr Geld wollten“.
Führungskräfte der mittleren Ebene beklagten dagegen, dass das alles nur Zeit koste, die sie ohnehin nicht zur Verfügung hätten, dass dadurch nur klar gemacht werden solle, dass sie schlecht führen oder dass sie, um Vorbild zu sein, sich entsprechend gesund verhalten müssten.
Auf Mitarbeiterseite wiederum sind zentrale Aussagen zu finden wie „Das ist meine Privatsache und geht den Betrieb nichts an“ oder auch die Angst, „denen nicht gut genug zu sein so wie sie sind“.

Die Einwände sind aus Sicht der handelnden Personen verständlich. Sie müssen ernst genommen werden. Gleichzeitig sind Führungskräfte bei der Etablierung einer gesunden Kultur in Schlüsselpositionen. Stehen diese nicht voll dahinter, wird die Umsetzung schwierig. Niemand kann jedoch dazu gezwungen werden, seine Ernährung umzustellen oder plötzlich Sport zu treiben. Ein Dilemma. Nur allzu häufig kann der Appell an eine gewünschte Haltung sogar zu Reaktanz führen und damit zum Gegenteil dessen, was erreicht werden soll.

Die grundsätzliche Abneigung gegen Veränderungen und Neuerungen ist allen gut bekannt, die sich mit Veränderungsprozessen in Unternehmen beschäftigen. Sie resultiert unter anderem daraus, dass bisheriges Verhalten nicht hinreichend gewürdigt wurde.
Daneben ist Beteiligung von zentraler Bedeutung: Befürchtungen müssen zerstreut, Tabus abgebaut und unverbindliche Angebote gegeben werden. Das obere Management kann durch valide Studien überzeugt werden, dass ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement nicht nur Kosten mit sich bringt, sondern vor allem eine Produktivitätssteigerung durch ein motivierendes, gesundes Klima. Die wiederkehrende Beschäftigung mit dem Thema Gesundheit ist dabei von zentraler Bedeutung, wenn es in die Unternehmenskultur aufgenommen werden soll.

Aber auch das wird vermutlich nicht reichen. Der entscheidende Punkt aus unserer Erfahrung ist, dass das Unternehmen die Rahmenbedingungen so gestalten muss, dass „gesundes Verhalten“ begünstigt und „ungesundes Verhalten“ erschwert wird. Menschen sind bereit, ihr Verhalten zu ändern, wenn es aus ihrer subjektiven Sicht sinnvoll erscheint. Das herauszufinden erfordert „Tiefbohrung“, aber es hat ja auch niemand behauptet, dass Kulturveränderung „oberflächlich“ zu erreichen sei.



Alle Beiträge zum Konzept der „Gesunden Organisation“ auf einen Blick:

Das Konzept: Die Gesunde Organisation

Kann eine "gesunde" Strategie wirtschaftlich erfolgreich sein?

Was macht "gesunde" Strukturen aus?

Wann sind Prozesse gesund?

Was verstehen wir unter "gesunden Beziehungen"?

Was macht Mitarbeitende gesund?

Das Jein zur Gesundheit

Und die Perspektive auf „Führen in der Gesunden Organisation“ bzw. auf die „Kranke Organisation“ finden Sie hier beschrieben:

Führen in der Gesunden Organisation

Die Kranke Organisation