Ingo Kallenbach

Über Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen

Wie Sie eine effektive Leistungs- und Feedbackkultur aufbauen können

Mindestens einmal im Jahr graut es Mitarbeitern gleichermaßen wie Führungskräften vor einem der zentralen Instrumente der Personalführung, dem Mitarbeitergespräch. Bis spätestens März des neuen Jahres soll im gegenseitigen, konstruktiven Austausch die Leistung der Beschäftigten evaluiert und ihre Entwicklungsperspektiven besprochen werden – so zumindest die Theorie. In der praktischen Anwendung jedoch bergen Mitarbeitergespräche zahlreiche Tücken in sich, die ihre Sinnhaftigkeit in vielerlei Hinsicht in Frage stellen.

Die Problematik von Mitarbeitergesprächen

Die Gespräche nehmen teilweise viel Zeit in Anspruch, verlangen eine sorgfältige Vorbereitung und werden nur allzu oft als unangenehm empfunden. Trotz einer umfangreichen Vorbereitung können die Unterschiede in der Selbst- und Fremdwahrnehmung eine große Diskrepanz zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter erzeugen. In der Folge neigen die Beschäftigten dazu, die objektive Urteilsfähigkeit ihres Gesprächspartners grundsätzlich in Frage zu stellen: „Der hatte ja ohnehin das Jahr über so viel zu tun... Der kann gar nicht alles aufgefallen sein, was von mir geleistet wurde...  Außerdem hat sie mich ja in Projekt xy überhaupt nicht erlebt...“.

Meist wird die Chance, auf einen wirklich konstruktiven Austausch mit der Führungskraft nicht wahrgenommen. Stattdessen herrscht Unsicherheit darüber, ob und in welcher Form Feedback ebenso an die Führungsperson zurückgegeben werden kann bzw. „darf“. Vor diesem Hintergrund schleicht sich quasi automatisch ein asymmetrisches Verhältnis im Gesprächsverlauf ein. Die Mitarbeiter fühlen sich in eine Art Rechtfertigungsposition gedrängt, die nicht zuletzt durch die Wahrnehmung des Gesprächs als reine Leistungsbeurteilung „von oben“ begünstigt wird.

Auf der anderen Seite wird die Führungskraft jedes Mal erneut mit der Individualität und einem unterschiedlichen Grad der Kritikfähigkeit ihres Gegenübers konfrontiert. Immer wieder muss sie sich die Frage stellen: „Mit Samthandschuhen anfassen oder doch direkt auf die Baustellen aufmerksam machen?“

Durch den verbreiteten Einsatz von interpretationsdürftigen Phrasen wird das Problem oft situativ umgangen, gerade wenn die unbedingte Notwendigkeit von negativem Feedback besteht. Der Gesprächspartner wird aber die Dringlichkeit einer Verhaltensänderung in diesem Kontext nie eindeutig erkennen können. Ebenso scheinen manche Mitarbeiter eine Art Immunität gegen Feedback von außen entwickelt zu haben. Sowohl Lob und Kritik scheint zwar irgendwie aufgenommen, aber nicht angenommen zu werden.

Grund für diese Immunität liegt sicherlich auch darin begründet, dass ein stärkenorientierter Führungsstil, der wirklich auf Stärken aufbaut und nicht defizitorientiert agiert, viel zu selten zur Geltung kommt. So wird der Großteil der Gespräche mit den zu behebenden Defiziten verbracht, anstatt über die wirklichen Stärken und Talente zu sprechen und zu versuchen, diese auszubauen und zu erweitern. Es gilt aber immer noch der Satz von Steve de Shazer: „Problem talk creates problems, solution talk creates solutions“.

Kurzum: Mitarbeitergespräche sind für alle Beteiligten mit einem relativ hohen Aufwand und vielen verborgenen Fallen verbunden. Die aufgezeigte Problematik führt in den meisten Fällen dazu, dass die Gespräche oft nur wenig Wirkung zeigen. Gewünschte und sogar notwendige Verhaltensänderungen bleiben aus. Im Extremfall kann dies zu Stagnation bis hin zu Leistungsminderung führen. Mitarbeitergespräche werden so vom wichtigen Instrument der strategischen Personalentwicklung zu reiner Zeitverschwendung.

 

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Feedback + gesundes Arbeitsklima = höhere Arbeitsqualität

Eine Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales konnte einen positiven Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Arbeitsqualität und dem Durchführen von Mitarbeitergesprächen nachweisen. Wo solche Gespräche mit einer gewissen Regelmäßigkeit stattfanden, zeigten die Beschäftigen eine höhere Arbeitszufriedenheit, eine höhere Begeisterung für ihre Arbeit und eine höhere Bereitschaft im Unternehmen zu bleiben als Beschäftigte, mit denen kein Gespräch geführt wurde (2016). Aus diesem positiven Zusammenhang kann aber nicht geschlossen werden, dass eine Durchführung per se die Arbeitszufriedenheit steigere. Die von Seiten der Beschäftigten wahrgenommene, höhere Arbeitsqualität kann eher als Effekt eines gesunden Arbeitsklimas interpretiert werden, das eine konstruktive Feedback-Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ermöglicht. Einfacher ausgedrückt: Begünstigt die Kultur eines Unternehmens den Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, sind dessen Beschäftigte (die Führungskräfte eingeschlossen) zufriedener als in Unternehmen, bei denen kein Austausch stattfindet.

Demnach sollte auf Mitarbeitergespräche trotz ihrer Problematik nicht verzichtet werden. Es sollte aber eine Kultur geschaffen werden, welche die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern anregt. In der Praxis stellt sich somit die Frage, wie Sie Feedback-Kommunikation effektiv gestalten können, ohne sich in den Fallstricken eines Mitarbeitergesprächs zu verfangen.

 

Wie Sie eine effektive Leistungs- und Feedbackkultur aufbauen können

Das Konzept der „Gesunden Organisation“ basiert auf den Prinzipien der „Beziehungen auf Augenhöhe“ und der „Gemeinschaftlichen Kultur“, die einen stetigen, konstruktiven Austausch auf der Basis von Vertrauen und Respekt nachhaltig fördern. Fehler werden hierbei als Lernchancen aufgefasst. Auf diese Weise wird eine Unternehmenskultur etabliert, in der Feedback sich nicht auf Instrumente wie Mitarbeitergespräche beschränkt, sondern als fester Bestandteil in den Arbeitsalltag integriert wird. In diesem kulturellen Umfeld entwickeln die Mitarbeiter eine ausgeprägte Reflexions- und Kritikfähigkeit.

 

Im Folgenden einige Impulse, die die Gestaltung einer solchen Kultur begünstigen können:

  • Die bisherige hierarchische Feedback-Kommunikation können Sie um die Perspektiven von Kollegen und Kunden Im Zuge der Digitalisierung wird es durch entsprechende Apps zunehmend einfacher, permanent Feedback einzuholen, um so eine umfassende Perspektive zu Verhalten und Leistung einer Person zu erhalten. So können bspw. nach Abschluss eines Projekts die beteiligten Personen zu einem kurzen Feedback eingeladen werden. Feedback kann so leicht und sowohl zeitlich wie auch räumlich unabhängig gegeben werden. Durch ein solches 360°-Feedback erhalten Mitarbeiter und Führungskraft ein deutlich umfassenderes und valideres Bild. Entwicklungschancen können dadurch im Detail besser aufgezeigt werden. Auch können Sie dem Zweifel einer eindimensionalen Bewertung durch eine vermeintlich rein subjektive Sicht entgegenwirken.
  • Als weiteres Instrument zur Etablierung einer nachhaltigen Feedbackkultur hat sich die offene Bewertung von Leistung auf Teamebene bewährt. Da Einzelziele sowieso in der komplexen Arbeitswelt von heute keinen Sinn mehr machen (und auch noch nie wirklich gemacht haben – von wenigen Ausnahmen mal abgesehen), findet auf Teamebene ein offener Austausch darüber statt, wer welchen Anteil am Erfolg innerhalb eines Projekts oder eines bestimmten Zeitraumes hat. Auf diese Weise wird die Beurteilung von Leistungen enthierarchisiert, transparent gemacht, der Gemeinschaftssinn der Beschäftigten gestärkt und das Ansprechen von Leistungsunterschieden auf Kollegenebene begünstigt.
  • Die zeitliche Trennung zwischen Entwicklungs- und Bewertungsgesprächen macht psychologisch Sinn. Zwei Effekte spielen dabei eine wesentliche Rolle. Sollte der Mitarbeiter nicht einverstanden sein mit der Bewertung seiner Leistung, wird die notwendige Öffnung hinsichtlich seiner weiteren Entwicklung eingeschränkt sein. Es kann zu einer Bedrohung des Selbstwerts kommen, die einen unmittelbaren Schutzmechanismus hervorruft, in welcher ein konstruktiver Austausch nicht möglich ist. In der Folge werden Entwicklungsmaßnahmen vereinbart, hinter denen der Mitarbeiter nicht wirklich steht. Bei positiver Leistungsbewertung kann sich der unerwünschte Effekt einschleichen, weshalb sich jemand denn ändern solle, wenn doch die erwünschten Leistungen erzielt wurden.
    Auf Führungsseite kann es demgegenüber zu Belohnungseffekten kommen, um den Mitarbeiter positiv zu stimmen. Nicht immer passt dann jedoch die Maßnahme, zB ein Seminar, zur Person und ihrem Arbeitskontext.
    Die Trennung von Entwicklung und Bewertung ermöglicht darüber hinaus eine klare Fokussierung innerhalb der Gespräche und lässt Raum, auch persönliche Bedürfnisse und Präferenzen
  • Die Unterscheidung zwischen Regel-Feedback, Anlass-Feedback und spontanem Feedback kann zur Etablierung der gewünschten Feedbackkultur beitragen. Mit Regel-Feedback sind die turnusgemäßen Mitarbeitergespräche gemeint. Anlass-Feedback bezieht sich auf bestimmte Situationen, wie bspw. einem Projektabschluss. Spontanes Feedback wird aus der Situation herausgegeben. Bei allen Feedbackarten hat es sich als sinnvoll erwiesen, sich auf ein einfaches Modell organisationsweit zu einigen. Das 3-W-Modell (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch) bspw. ist prägnant und enthält dennoch die wichtigsten Elemente für ein professionelles Feedback. Die Ermunterung aller Beschäftigten, dass Feedback nicht nur in „Regel-Gesprächen“ stattfindet, sondern in zahlreichen Situationen, bei gleichzeitiger Anwendung eines einheitlichen Modells, kann wesentlich zu einem natürlichen Umgang mit Feedback beitragen.

 

Fazit

Mitarbeitergespräche sind zeitaufwendig und können bei falscher Anwendung ihren eigentlichen Sinn verfehlen. Richtig umgesetzt tragen Sie maßgeblich zu einer höheren Arbeitszufriedenheit bei und werden zum zentralen Instrument der Feedback-Kommunikation. Fundamentale Voraussetzung für eine effektive Leistungs- und Feedbackkultur ist die Erzeugung einer gemeinschaftlichen Kultur, in der sich Mitarbeiter und Führungskräfte auf Augenhöhe begegnen und in einen konstruktiven Austausch treten können. Eine Gesunde Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass Feedback fest in den Arbeitsalltag integriert ist, auf allen Unternehmensebenen und zwischen allen Beschäftigten stattfindet.

(redaktionelle Umsetzung: Corinna Brucker)

 

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Literatur:

Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2016): Forschungsmonitor „Personalentwicklung und Weiterbildung“.

 

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