Konfrontiert mit einem Problem, wählen viele von uns die falsche Lösung. Wir begehen einen „Wrong Turn“, weil wir die Ursache nicht verstehen oder aktionistisch handeln. Im Video geht Prof. Frank Widmayer, Organisationsarchitekt, Coach und Speaker, darauf ein, warum Führungskräfte sich für bestimmte Lösungsansätze entscheiden, was sie damit bewirken und warum diese Ansätze oft nicht den erwünschten, nachhaltig positiven Einfluss ausüben.

Abbildung 1: Prof. Frank Widmayer,
Berater bei Reflect - Strategische Personalentwicklung

Was sind “Wrong Turns”?

„Wrong Turns“ sind einfach gesagt: Falsche Entscheidungen, Abkürzungen oder unüberlegte Reaktionen, die sich mittelfristig als Fehler herausstellen. Sinnbildlich zeigen sie, dass man bei einer Entscheidung vor einer Weggabelung steht und sich für die Abzweigung entscheidet, die sich später als die Schlechtere entpuppt. Oft entscheidet man sich für einen „Wrong Turn“, weil dieser kurzfristigen Erfolg und eine einfache Lösung verspricht.

„Wrong Turn“ – das ist also nicht nur der Titel eines Horrorfilms, sondern beschreibt auch die falschen Entscheidungen, die Führungskräfte im realen Leben treffen. Das Ergebnis kommt einem Horrorfilm für das betroffene Unternehmen manchmal ziemlich nahe. Frank Widmayer eröffnet seinen Vortrag anlässlich unserer Kundenveranstaltung mit einer verstörenden Zahl: Laut einer Studie haben 77 Prozent der Führungskräfte in Deutschland „das Gefühl, dass die Art und Weise, wie Führung in Deutschland praktiziert wird, den Anforderungen nicht entspricht.“ (Jumpertz, 2015).

Warum nehmen wir „Wrong Turns“?                             

Frank Widmayer zeigt auf, dass dies nicht allein an den Führungskräften liegt, sondern am System, das diese Führungskräfte Jahrzehnte lang prägte. Diese sehen sich einem immer komplexeren und dynamischeren Umfeld ausgesetzt und antworten darauf mit Techniken und Strukturen, die zwar früher, in einer komplizierten, aber planbaren Umwelt funktionierten, heute aber scheitern. Widmayer stellt daher trocken fest:

„Wenn wir mit den Managementmethoden der Vergangenheit die Herausforderungen der Zukunft lösen wollen, dann wird das nichts.“

Anhand mehrerer Beispiele zeigt er auf, warum ein Festhalten an hierarchischen Strukturen, Unternehmensprozessen aus Zeiten der Industrialisierung, dem Glauben an die Wirksamkeit von Planung und einem narzisstischen Führungsverständnis zu „Wrong Turns“ führen.

In der folgenden Abbildung wird ein beispielhafter „Wrong Turn“ dargestellt. Das Fallbeispiel orientiert sich am Dieselskandal von VW. In der Abbildung wird deutlich, dass die Lösungen, die VW kurz nach dem Bekanntwerden des Betrugs implementierte, eher kurzfristig orientiert waren und keine ursachenorientierte Perspektive beinhalteten. Eine ursachenbezogene und langfristige Entscheidung hätte zu einem soziokulturellen Wandel führen können; ob die Unternehmenskultur und die ethischen Grundsätze des Konzerns sich mithilfe der bisherigen Entscheidungen ändern werden, bleibt abzuwarten.

Abbildung 2: Verlauf eines Wrong Turns gegenüber einer ursachenbezogenen Entscheidung am Beispiel "VW-Dieselskandal"

Wie kann man falsche Entscheidungen verhindern?

Ein probates Mittel, um „Wrong Turns“ zu vermeiden, besteht darin, Überlastung zu verhindern. Schaffen Sie sich Freiräume, verplanen Sie die Arbeitswoche nicht komplett und nehmen Sie sich Zeit, um zu reflektieren, die Zukunft zu erkennen und Innovationen zu erdenken (Video ab Minute 11:30). Auch ein partizipativer Führungsstil und ein demokratischeres Unternehmenssystem macht Sinn, um bei Entscheidungen auf die Beteiligung und das Wissen der Mitarbeiter bauen zu können. Ein „Wrong Turn“ kann meist dann vermieden werden, wenn Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und Kompetenzen an der Entscheidungsfindung beteiligt werden. Überdenken Sie Ihr persönliches Entscheidungsverhalten. Oftmals macht es keinen Sinn, schnelle und einfache Lösungen zu treffen. Häufig verlangt ein Problem nach einer ursachenorientierten, ganzheitlichen und langfristigen Lösung. Hierbei spielt systemisches Denken eine wichtige Rolle, da Menschen, die in Systemen denken, Auswirkungen, Zusammenhänge und Lösungen besser erkennen und komplexe Herausforderungen bewältigen können.

Unser Tipp lautet daher: Lassen Sie sich nicht zu Aktionismus verleiten. Trotz eines engen Zeitrahmens hinterfragen Sie Probleme und identifizieren Sie mögliche Ursachen. Denken Sie in Zusammenhängen und Wechselwirkungen. Nutzen Sie alle Quellen, die Ihnen zur Verfügung stehen, um mehr über das Symptom und seine mögliche Ursache zu erfahren. Haben Sie Ursachen identifiziert, entwickeln Sie eine Lösung, die nicht nur oberflächlich wirkt, sondern Ursache und Symptom im Kern verändert. Oftmals besteht dieser Kern nicht aus Kennzahlen, Prozessplänen oder Strukturen, sondern impliziten, eher „unsichtbaren“ Faktoren wie Emotionen, Werten, der Organisationskultur und den gelebten Beziehungen. Solche Faktoren bilden Grundsteine menschlichen Handelns und dienen als Antrieb. Schaffen Sie es, auf diese Grundsteine einzugehen, kreieren Sie nachhaltig Potenziale und begeistern Ihre Mitarbeiter für eine Veränderung und für die Organisation.

Wenn Sie mehr über „Wrong Turns“ wissen wollen - In unserem aktuellen Buch „Führen in der Gesunden Organisation“ gehen wir auf typische Fehlentscheidungen ein und erläutern, wie man sie vermeiden kann.

Literaturverzeichnis

Jumpertz, S. (2015). Gefangen im System. Führungskräfte über Führung. managerseminare, 70-77.

Kallenbach, I. (2016). Führen in der Gesunden Organisation: Außergewöhnliche Leistung durch Potenzialentfaltung. Stuttgart: Schäffer Poeschel.

Reflect | Strategische Personalentwicklung (Regisseur). (2016). Buchvorstellung "Führen in der Gesunden Organisation" - Referent: Prof. Frank Widmayer.

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