Coaching: Steh dir nicht im Weg! Dehner & Dehner.
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In den vorangegangenen Beiträgen wurde bereits auf die Gesamtarchitektur der Weiterbildung, auf die Erfolgsmessung und die Bedarfsermittlung eingegangen. Wenn Qualifizierung sich am strategischen Bedarf des Unternehmens orientiert, wenn der konkrete Bedarf an die Bedürfnisse der aktuellen oder zukünftigen Aufgabe angelehnt ist, wenn eine hohe Eigenmotivation besteht ‑ also alle Rahmenbedingungen stimmen ‑ dann sollte eigentlich einem erfolgreichen Training nichts mehr im Wege stehen.
Warum gibt es dann dennoch immer wieder Maßnahmen, die nicht zur erfolgreichen Umsetzung in der Praxis führen – bei denen also der Lerntransfer nicht klappt?
Trotz aller Vorkehrungen – das stellen Unternehmen ernüchternd fest – bringen viele der Weiterbildungskurse nicht den erhofften Erfolg. Insbesondere Seminare scheinen dieses Problem zu haben ‑ im Grunde aber auch viele andere Lernformen. Verschiedene Studien kamen zu dem Ergebnis, dass bis zu 90% des in Seminaren Gelernten völlig wirkungslos verpufft (Kast und Behrendt 2007) (Bank et al. 2010). Da stellt sich die Frage, welche Faktoren das verhindern können.
Weiterbildung geht grundsätzlich davon aus, durch Lernmaßnahmen eine (möglichst positive) Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens zu erreichen. Ausgehend vom systemischen Ansatz her, hat jede Intervention eine Auswirkung. Somit existiert der Prozess des Nicht-Lernens schlichtweg nicht.
Demnach beschreibt also der Begriff Lerntransfer „…in der betrieblichen Weiterbildung, die Auswirkungen des Lernprozesses im Seminar auf Lernprozesse, die nach der Rückkehr in den Betrieb stattfinden.“ (Bank et al. 2010, S. 51).Bei den verschiedenen zu treffenden Differenzierungsmöglichkeiten ist es deshalb für die Praxis wichtig, insbesondere in positiven vs. negativen und spezifischen vs. unspezifischen Transfer zu unterscheiden.
Ein positiver Lerneffekt im ökonomischen Sinne stellt sich dann ein, wenn das Qualifikationsniveau nach der Maßnahme so ein hohes Niveau im Gegensatz zu vorher erreicht, dass die entsprechende Kosteneinsparung bzw. der Nutzenanstieg größer sind als die Investition für die Maßnahme (ROI). Der entsprechende Beitrag zum Thema Erfolgsmessung diskutierte dies bereits ausführlich.
Doch wodurch wird nun der Erfolg von Mitarbeitertrainings bestimmt, also letztendlich ein positiver Lerntransfer erreicht?
Bardens (2008) charakterisiert hier die folgenden Determinanten als relevant:
Genauso, wie es positive Faktoren für den Lernerfolg gibt, existieren auch Barrieren, die einer erfolgreichen Umsetzung des Gelernten entgegenwirken. Folgende nannten Weiterbildungsverantwortliche in einer Befragung (Pawlowsky und Bäumer 1996):
Hauptbarrieren beim Transfer von Weiterbildungskenntnissen in den Arbeitsbereich | Anteil der Unternehmen in % |
Keine Nachbereitung der Veranstaltungen | 61% |
Fehlende Zeit, Inhalte umzusetzen | 57% |
Mangelnde Kommunikationsmöglichkeiten der Weiterbildungsinhalte nach einer Veranstaltung | 35% |
Vorgesetzte verhindern Umsetzung aus Angst vor Kompetenzverlust | 30% |
Zu hohe Erwartungshaltung | 25% |
Mangelnde Vorbereitung | 24% |
Schwellenangst der Teilnehmer, Neues zu lernen und umzusetzen | 19% |
Zu geringe Motivation der Teilnehmer | 14% |
Mangelnde Relevanz der Inhalte für die tägliche Arbeit | 13% |
Seminare gelten gemeinhin als Kurzurlaub | 10% |
Inhalte werden von Teilnehmern nicht ernst genommen | 8% |
Seminare sind zu anspruchsvoll | 5% |
Die Tabelle verdeutlicht die bei weitem größten Engpässe in der Phase nach der Veranstaltung. Die entsprechende Nachbereitung durch Begleitung des nachgelagerten Lernprozesses über Lernpartnerschaften oder durch Unterstützung der Führungskraft stellt somit sicherlich eine der entscheidenden Maßnahmen dar.
Ganz zu schweigen von dem Punkt „Vorgesetzte verhindern Umsetzung aus Angst vor Kompetenzverlust“, der sogar andeutet, dass Führungskräfte wohl in 30% aller Fälle nicht nur den Lernerfolg nicht unterstützen, sondern ihn sogar aktiv verhindern!
Offensichtlich liegen die signifikantesten Barrieren in der Arbeitsumgebung. Ferner fällt aber auch auf, dass die Einflussnahme der Teilnehmer und die der Maßnahme selbst vorhanden sind. Also muss man beim Abbau von Transferhindernissen an allen Einflussgrößen ansetzen.
Bank (Bank et al. 2010) gibt weitere Transferhürden an, die in folgenden Bereichen liegen:
Somit gelten als wichtige Ziele: dem Lerntransfer entgegenstehende Barrieren abzubauen und positive Anreize zu schaffen. Bank (Bank et al. 2010) und Bardens (2008) zeigen hier einige Ansatzpunkte auf:
Dieser Artikel verdeutlicht, dass durch entsprechende Umsetzung aller Phasen einer Weiterbildungsmaßnahme Transferbarrieren abgebaut und der Transfererfolg erhöht werden kann.
Dazu muss in der Vorbereitung bereits eine enge Einbindung der Teilnehmer geschehen, um zusätzlich auch motivationssteigernd zu wirken. Durch die Formulierung konkreter, persönlicher Qualifizierungsziele sollte hier gleichzeitig die Vorbereitung der späteren Transferphase erfolgen.
Bei der didaktischen Gestaltung des Kurses selbst liegt das Hauptaugenmerk an einem starken Praxisbezug. Dazu gehören am Unternehmensumfeld und den praktischen Herausforderungen orientierte Übungsaufgaben und häufig eingestreute Reflexionsphasen, die immer wieder die praktische Umsetzung im späteren Arbeitsalltag in den Mittelpunkt rücken.
Nicht zuletzt ist von hoher Bedeutung, dass direkt nach der Maßnahme mit der Umsetzung in der Praxis begonnen wird. Um diese Phase erfolgreich abzuschließen, bedarf es idealerweise einer starken Einbindung der Führungskräfte, Kollegen, Lernpartner, Mentoren, Transfercoaches. Zudem erweist sich die Formulierung eindeutiger Umsetzungspläne als vorteilhaft.
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