Stellen Sie sich folgende Situation vor: Der Geschäftsführer eines im Umbruch befindlichen Unternehmensbereichs verschiebt seine Teilnahme an der Betriebsversammlung nicht nur einmal, sondern mehrfach. D.h. er kündigt sein Kommen mehrfach an und sagt ebenso häufig wieder ab. Man kann dies kommentieren mit: „So ist es halt bei uns“. Man könnte aber auch sagen: „Wundert Euch nicht, wenn enttäuschte Mitarbeitende in Scharen in Richtung innere Kündigung aufbrechen.“ Sie kennen auch folgende Situation: Vorstand und Führungsteam stoßen eine Veränderung nach der anderen an. Auf die Idee, an die Auswirkungen für die Mitarbeitenden, deren Sichtweisen und Gefühlswelten zu denken, kommt dabei keiner der Verantwortlichen. Man kann sagen: „Der Druck vom Markt zwingt uns zu laufender Veränderung – uns bleibt gar nichts anderes übrig“. Man könnte aber auch sagen: „Wundert Euch nicht, wenn sich Mitarbeitende übergangen, überfordert oder einfach nur abgehängt fühlen.“ Und: „Wundert Euch auch nicht, wenn sich gerade die besten Mitarbeitenden am schnellsten nach einer anderen, wertschätzenderen Arbeitsumgebung umschauen.“ Insbesondere in Veränderungsprozessen sind die Folgen nicht-empathischer Führung gravierend. Unempathische Führungskräfte irrlichtern durch das Gestrüpp hektischer Change Initiativen. Und schädigen dadurch ihre wertvollsten Leistungsressourcen, indem sie die Menschen verlieren. Muss das sein? Wie sich Führungskräfte sensibilisieren können Führen im gewinnorientierten Geschäft und die Fähigkeit, dabei Empathie zu zeigen, erscheint in den Augen vieler als ein Widerspruch in sich. Dennoch: Es gibt gute Möglichkeiten, empathische Führung zu stärken. Mit kognitiver Empathie gelingt es Führungskräften, sich in die Situation von Mitarbeitenden hineinzudenken. Selbst dem noch höheren Anspruch, „Emotionale Empathie“ zu entwickeln, können sich Führungskräfte erfolgreich stellen, wenn sie sich auf die damit verbundene Reise einlassen. Emotionale Empathie steht für das Mitfühlen für Menschen. Übungen wie z.B. „Die Fünf Rollen im Veränderungsprozess“ versetzen Führungskräfte und -teams in die Lage, sich gemeinsam für die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu sensibilisieren. Wie sieht eine Reise des „Einfühlens“ aus? Die genannte Übung beleuchtet unterschiedliche Rollen, in denen sich Menschen als Mitwirkende und/ oder Betroffene im Veränderungsprozess wiederfinden können. Abbildung 1 skizziert die Rollen mit typischen Gefühlswelten, die Betroffene und Beteiligte während Veränderungsprozessen durchleben. Abbildung 1: Die 5 Rollen im Veränderungsprozess In dem Übungssetting teilt sich das Team in Sub Teams auf fünf Arbeitsstationen (z.B. fünf Flipcharts, pro Flipchart eine Rolle) auf. An den Arbeitsstationen sprechen die Teammitglieder über ihr persönliches Erleben, das sie in der von ihnen gewählten Rolle empfunden haben. Der Erfahrungsaustausch findet entlang der drei in Abbildung 2 festgehaltenen Fragen statt. Er holt die Gefühle, die sie als Beteiligte in bestimmten Change Situationen erlebt haben, in das gemeinsame Sichtfeld. Abbildung 2: Wie ich mich in der Rolle „X“ fühle. Und wie ich mich verhalte. Erwartbare Antworten, etwa für das Erleben in der Rolle „Das Opfer“ sind z.B. … …auf Frage (1) „Verunsicherung“, „Kompetenzgerangel“, „Perspektive ging verloren“, „Hilfe“ … …auf Frage (2) „frustriert“ | „verärgert“ „ich habe es satt“ oder auch „mit mir nicht“. Antworten auf Frage (3) bewegen sich bei der Adressierung der Opferrolle meist um die Werte „1 – 2 “. Bei dem sich anschließenden Austausch im Gesamtteam sprechen die visualisierten Ergebnisse für sich: Je nach vorgestelltem Rollenerleben reichen die Erfahrungen von „innovativ, enthusiastisch, verantwortlich …“ und „sehr engagiert: 9 – 10 in der Rolle des (Mit-)Verantwortlichen bis zu dem deprimierenden Erleben in der oben vorgestellten Opferrolle. Das gesamte Erfahrungsspektrum wird nicht nur sichtbar, sondern deutlich spürbar wird. Die Teammitglieder fühlen mit. Spüren – mitfühlen – aufrütteln Der anschließende Teil 2 der Übung führt die Teammitglieder in ein Wechselbad der Empfindungen. Die Sub Teams wählen eine Rolle, die sich von der erstgewählten Rolle deutlich unterscheidet. Beispiel: Das Sub Team „Gestalter*in“ wechselt in die Opferrolle, das Sub Team (Mit-)Verantwortliche*r wechselt zur Konsumentenrolle, usw. Das „Auf und Ab“ der Gefühle wirkt geradezu aufrüttelnd. Denn die Führungskräfte spüren ihrem Empfinden nach, das sie im Verlauf ihres Berufslebens – an unterschiedlichen Stellen in Veränderungen stehend – selbst erleben durften. Das Ergebnis des Sensibilisierungsprozess liegt auf der Hand. Die Beteiligten finden bei künftigen Führungsentscheidungen völlig andere Lösungen, mit denen sie Veränderungsprozesse angehen. Wie die Grundsensibilisierung gestärkt werden kann Es liegt auf der Hand, dass eine einmalige Sensibilisierung nicht ausreicht, sondern aufgefrischt und für besonders herausfordernde Führungssituationen auch intensiviert werden muss. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn im Unternehmen Change Prozesse zum Alltag gehören oder wenn disruptive Veränderungen vom Unternehmen bewältigt werden müssen. Unternehmen nutzen hierfür Formate, die Führungskräften nachhaltige Veränderungsimpulse in die eigenen Einstellungen und Sichtweisen vermitteln. Konzepte wie Search Inside Yourself oder Compassionate Leadership helfen als Wegweiser bei der Suche nach neuen Wegen in der Förderung von Führungskräften. Intensive Auseinandersetzung mit anderen Erlebniswelten bieten auch Intensivprogramme wie zum Beispiel „SeitenWechsel“ (in Hamburg und anderen Städten in Deutschland). Eine Woche praktische Arbeit in der Bahnhofsmission, bei der Obdachlosenhilfe oder auch im Hospiz ermöglichen Managern Erfahrungstiefe und Erlebnisintensität, die ihnen kein Workshop und kein Coaching bieten kann. Fazit Der Schlüssel zum Erfolg bei der Führung liegt darin, den Blick von Zahlen, Daten und Fakten zu lösen, um ihn auf die Mitarbeitenden zu richten. Denn es sind die Menschen, welche die Leistung im Unternehmen bringen, nicht die Dinge. In Veränderungssituationen ist die Gefahr besonders groß, Menschen, sprich die Leistungstragenden, aus den Augen zu verlieren und irreparablen motivationalen Flurschaden anzurichten. Der zahlenaffine Manager wird die Frage stellen „Lohnen Investitionen zur Stärkung emotionaler Empathie überhaupt?“ Wer die Frage so stellt, läuft Gefahr, die Abbiegung zu effektiver Führung schon bei den ersten Schritten zu verpassen. Gesunder Menschenverstand legt vielmehr nahe, die Frage anders zu stellen, z.B. so: „Glauben Sie im Ernst, mit unempathischen Blindflügen auch nur einen Mitarbeitenden zu mehr Leistung und/oder zu stärkerer Bindung an das Unternehmen zu bewegen?“ Wie feinfühlig sind Sie bei Veränderungsprozessen? Bei REFLECT stehen wir Ihnen zur Seite, um einen genauen Blick auf Ihre Situation zu werfen, möglichen Handlungsbedarf an den richtigen Stellen zu erkennen und differenzierte Schlussfolgerungen zu ziehen. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse erarbeiten wir praktikable und umsetzbare Lösungsansätze. Wir unterstützen Sie auf diesem Weg! Websites zum Stöbern: Alida Schmidt-Stiftung: https://www.alida.de/menschen-mit-suchterkrankungen/hospitationen-/-seitenwechselr/seitenwechsel Institute for Compassionate Leadership: https://www.instituteforcompassionateleadership.org/ Center for Creative Leadership: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/empathy-in-the-workplace-a-tool-for-effective-leadership/ Deutsches Rotes Kreuz: https://www.drk-hospiz.hamburg/details/seitenwechsler-im-hospiz Seitenwechsel Deutschland: https://seitenwechsel.com Bildquellen: Fewings, Nick, https://unsplash.com/de/fotos/weisser-pfeil-durch-rotes-herz-strassenschild-0Tgug57SJPU, Januar 2018 Wir von Reflect haben es uns zum Ziel gesetzt, gesunde Organisationen entstehen zu lassen – einen Ort, an dem Menschen ihre Potenziale entfalten könnten. Auf dem Weg zu einer New Work Organisation unterstützen wir Sie mit Leistungen aus der Führungskräfteentwicklung, der strategischen Personalentwicklung, dem Change Management und Coaching. Abonnieren Sie hier unseren 2-wöchentlichen Newsletter, die Reflect Notizen, und bleiben Sie auf dem Laufenden. Das könnte Sie auch interessieren: Die Königsdisziplin der Führung: Wenn kognitive Empathie der Schlüssel zu erfolgreichem Change Management wird Erfolgreiche Führung erfordert Menschenkenntnis und Empathie. In Veränderungsprozessen ist die Gefahr groß, Mitarbeiter zu demotivieren. Führungskräfte sollten daher die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einschätzen. Der Schlüssel dazu ist die kognitive Empathie.
In Unternehmen geht es um die harten Fakten von Technologien, Kennzahlen, Profit. Da ist für Sozialromantik kein Platz. Die Ansicht, dass „weiche Faktoren“ in der Unternehmensführung vernachlässigbar sind, gilt jedoch seit langem als überholt. Dennoch hält sie sich in zahlreichen Ecken und unzähligen Winkeln vieler Unternehmen wie ein festsitzender Moder. Um dies zu ändern, hilft es, die Argumentation vom „anderen Ende her“ zu führen: Nur wer in der Lage ist, weiche Faktoren, wie z.B. Empathie, effektiv zum Nutzen des Unternehmens zu einzubringen, hat im harten Wettbewerb um Produkte, Technologien, Marktanteile die Nase vorn. Warum? Weil ER oder SIE zum Überleben im Wettbewerb die MENSCHEN braucht. Dies gilt insbesondere für Phasen des Wandels, in denen Menschen besonderen Situationen wie Unsicherheit, Aufregung, Besorgnis ausgesetzt sind. Und in denen es umso mehr auf gute Führung durch die Führungskräfte ankommt als dies in „normalen, ruhigen“ Zeiten ohne Veränderung der Fall ist. Die Psychologie unterscheidet zwei Qualitäten von Empathie. Kognitive Empathie hilft, sich gedanklich in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen. Einen Weg, wie Führungskräfte diese Kompetenz für das Steuern von Veränderungen im Unternehmen stärken können, weist dieser Beitrag. Emotionale Empathie geht einen Schritt weiter: Sie steht für das Mitfühlen für Menschen. Wie sich Führungskräfte in letzterer Kompetenz stärken können, wird in einem gesonderten Blogbeitrag nachgegangen. Wie Sie Ihre kognitive Empathie entwickeln: Das Beispiel der Veränderungskurve Gerade in Veränderungsprozessen kann nicht-empathisches Vorgehen zu persönlichen Irritationen, Demotivation, Leistungseinschränkung bei Mitarbeitenden führen und dadurch letztlich ökonomisches Kapital vernichten. Dabei ist die Investition in die Stärkung empathischer Kompetenzen vergleichsweise gering. Denn die Möglichkeiten liegen auf der Hand: Werkzeuge, die Führungskräften helfen, Veränderungen friktionsfreier zu steuern, sind allseits bekannt. Mit einer überschaubaren Zeitinvestition und ein wenig Überlegung sind sie auch einfach in der Bedienung. Das Problem auf den Führungsetagen liegt woanders: Auch gut bekannte Werkzeuge bleiben im Führungsalltag halt ungenutzt. Am Beispiel der Veränderungskurve können Sie sich ein Bild von den Möglichkeiten machen, die Ihnen ein solches Change Werkzeug bietet. Dieses hilft Ihnen auf zwei Ebenen. Erstens: Sie erhalten eine gute Vorstellung davon, was im Innern eines/ einer Mitarbeitenden vor sich geht, sobald Sie ihn/ sie mit Veränderung konfrontieren. Zweitens: Auf der Grundlage Ihrer Einschätzung können Sie Ihre Kommunikation ganz anders und Ihre Führung deutlich effektiver gestalten. Technisch gesprochen hilft Ihnen die Kurve, Ihr Führungshandeln auf die Zielgröße „Gewünschtes Verhalten der Mitarbeitenden im Umgang mit Veränderung“ so einzupendeln, dass erwartbare, aber ökonomisch unerwünschte Abweichungen von Ihren Verhaltensanforderungen möglichst geringgehalten werden. Abbildung 1: Der persönliche Umgang mit Veränderung – die Veränderungskurve In Abbildung 1 sehen Sie prognostizierte Innerungen, die Menschen typischerweise – und somit auch erwartbar – durchleben, wenn sie von einer Veränderung betroffen sind. Die wahrgenommene Kompetenz des/der Betroffenen zum Umgang mit der Veränderung schwankt zu Beginn zwischen einem Schockstarre artigen Gefühl des Kompetenzverlusts und einem danach einsetzenden übersteigerten Kompetenzgefühl zur Abwehr der Veränderung (Verneinung: „mit mir nicht …“). Anschließend durchläuft der Mensch Stadien der emotionalen Verunsicherung, die sich in Phasen der Einsicht und Akzeptanzbildung bemerkbar machen, gefolgt von Situationen der emotionalen Bestärkung, typisch für Phasen des Ausprobierens und Erkenntnisgewinns. Das Wechselbad der Gefühle mündet letztlich in einem deutlich gestiegenen Kompetenzgefühl, das sich in der Phase der Integration durch selbstverständlichen Umgang mit der Neuerung zeigt. Natürlich reagiert jeder Mensch anders. Und die idealtypische Abbildung der Innerungen des Menschen wird in der Wissenschaft auch kritisch kommentiert. Aber die Kurve gibt Ihnen als Führungskraft doch eine ganz brauchbare Einschätzung davon, WARUM Sie mit WELCHEN Reaktionen Ihrer Mitarbeitenden im Verlauf des Veränderungsprozesses rechnen sollten. So können Sie Ihr Führungshandeln konstruktiv gestalten Versetzen Sie sich in unterschiedliche Situationen entlang der Veränderungskurve und fragen Sie: Was brauchen meine Mitarbeitenden, wenn sie sich z.B. in einer … Schockphase befinden? Was kann ich tun, um meine Mitarbeitenden z.B. aus der Verneinungsphase herauszuführen …? Was kann ich tun, um meine Mitarbeitenden z.B. in der Phase des Ausprobierens zu unterstützen …? Sie verfügen als Führungskraft über Ihren eigenen Erfahrungsschatz, den Sie nutzen können, um auch andere als die oben angesprochenen Handlungsoptionen zu wählen. Mit etwas Fantasie können Sie Ideen für adäquates Führungshandeln auch in den Phasen der Einsicht, Akzeptanz, Erkenntnis und Integration brainstormen. Den Lohn Ihrer verbesserten Führungsleistung sehen Sie in Abbildung 2. Allfällige Friktionen wie z.B. Widerstände und unproduktive Ausschläge des gefühlten Kompetenzverlusts werden kleiner. Mitarbeitende, die Sie für die Veränderung ins Boot holen wollen, durchlaufen sämtliche Phasen zügiger. Mit anderen Worten: Ihre Leute kommen schneller mit neuen Situationen klar. Damit gilt: Sowohl zu Beginn als auch während und nach der Veränderung sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeitenden in kürzerer Zeit wieder in der Lage sind, produktiv zu arbeiten. Abbildung 2: Was empathische Führung bewirkt Fazit Ein Schlüssel zum Erfolg bei der Führung liegt darin, den Blick aufmerksamer auf die Menschen anstatt allein auf die Sache zu richten. Als Führungskraft gewinnen Sie, wenn Sie es schaffen, Ihre Mitarbeitenden besser zu verstehen. In Veränderungssituationen ist die Gefahr besonders hoch, bei Menschen motivationalen Flurschaden anzurichten oder sie ganz zu verlieren. Nutzen Sie Ihre Möglichkeiten, die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden besser einzuschätzen. Denn gerade in kritischen Situationen wie in Phasen des Wandels gehen Mitarbeitende besonders „gern“ von Bord. Ihre kognitive Empathie liefert keinen Königsweg. Aber sie bietet Ihnen eine Fülle von Möglichkeiten, Ihre Führungsergebnisse zu signifikant zu verbessern. Wie gut können Sie die individuellen Bedürfnisse und Motivationen Ihrer Mitarbeitenden in Veränderungssituationen einschätzen? Bei REFLECT stehen wir Ihnen zur Seite, um einen genauen Blick auf Ihre Situation zu werfen, möglichen Handlungsbedarf an den richtigen Stellen zu erkennen und differenzierte Schlussfolgerungen zu ziehen. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse erarbeiten wir praktikable und umsetzbare Lösungsansätze. Wir unterstützen Sie auf diesem Weg! Bildquellen: Matos, David, https://unsplash.com/de/fotos/modell-der-menschlichen-anatomie-xtLIgpytpck , November 2019 Wir von Reflect haben es uns zum Ziel gesetzt, gesunde Organisationen entstehen zu lassen – einen Ort, an dem Menschen ihre Potenziale entfalten könnten. Auf dem Weg zu einer New Work Organisation unterstützen wir Sie mit Leistungen aus der Führungskräfteentwicklung, der strategischen Personalentwicklung, dem Change Management und Coaching. Abonnieren Sie hier unseren 2-wöchentlichen Newsletter, die Reflect Notizen, und bleiben Sie auf dem Laufenden. Das könnte Sie auch interessieren: Change Management Stellen Sie sich vor, in Ihrer Organisation wäre Change Management eine natürlich, im Unternehmen verankerte, Wandlungsfähigkeit... REFLECT im Gespräch mit Christian Harms zur Einführung Kollegialer Führung bei dm Ein spannenden Erfahrungsbericht zur Einführung kollegialer Führung bei dm Drogeriemarkt. Das Gespräch führte Reflect mit Christian Harms, Mitglied der Geschäftsführung und Arbeitsdirektor bei dm. Reflect begleitet seit ca. 2,5 Jahren diese Initiative.