Reflect im Gespräch mit Dr.-Ing. Tim Weckerle

„Agiles Wachstum ist nur mit kontinuierlichem Kulturwandel möglich. Kulturwandel beginnt mit Vorleben und muss mit der Zeit wahrgenommen werden. Das kontinuierliche Vorleben, egal wie viele Rückschläge erlebt werden, wird die Herausforderung in der nächsten Zeit“, sagt Dr.-Ing. Tim Weckerle, Geschäftsführer unseres Klienten, der Auvesy GmbH

Reflect: Sie sind Geschäftsführer bei der Auvesy GmbH. AUVESY hat ein Versions- und Datenmanagementsystem entwickelt und ist mittlerweile technologischer Weltmarktführer für Datenmanagementsysteme. Was genau macht Ihr Unternehmen?

T. Weckerle: Wir kümmern uns mit einer Softwarelösung in Produktionshallen um die Klärung folgender Fragen: Wer hat was geändert in der Produktionsanlage; warum wurde es geändert; und wann wurde es geändert. Außerdem wird abgeglichen: Läuft die Anlage in der zuletzt freigegebenen Version. Wir fassen diese ganzen Fragen unter der Rubrik Datenmanagement in der automatisierten Produktion zusammen und fokussieren hier insbesondere auf die Daten von SPSs, HMI, Roboter und PC-Systemen. Unsere Kunden profitieren von einer hohen Anlagenverfügbarkeit, Reduzierung von Stillstandszeiten und einer durchgängigen Strategie für Datensicherheit und Disaster-Recovery. Digitalisierung und Standardisierung in der Industrie 4.0 bringen natürlich einen großen Mehrwert für den Kunden, da komplexe Themen durch unser System einheitlich behandelt werden und dadurch einfacher zu handhaben sind.

Reflect: Wie sichern Sie als Unternehmen diesen kontinuierlichen technologischen Fortschritt?

T. Weckerle: Auvesy implementiert das Produkt „Versiondog“ als Standardsoftware. Das heißt, wir liefern das gleiche Stück Software in alle Industrien weltweit rein. Egal ob Lebensmittelproduktion oder Automobil, es immer die gleiche Software. Es gibt nur unterschiedliche Arten, wie unsere Features im Anlagenbau verwendet werden. Das verleiht uns die Schlagzahl, uns als technologischen Marktführer zu bezeichnen. Wir vergleichen uns da gerne mit einem Microsoft Office Paket. Office liefert Word und Excel für das Büro. Der Endkunde schreibt damit Briefe oder erstellt Tabellen, egal, in welcher Industrie er tätig ist. Und so ähnlich liefern wir „Versiondog“ als Standardsoftware. Der Kunde kann das benötigte Feature verwenden, um seine Schmerzpunkte abzuschalten. Wir legen sehr großen Wert darauf, dass jeder Code nicht eine Spezialentwicklung für einen besonderen Kunden ist, sondern wir sorgen dafür, dass jeder Code, der ins Produkt geht, die Möglichkeit hat, mindestens 20-30% der Kunden zu erreichen.

An unserem Firmensitz in Landau in der Pfalz haben wir 88 Mitarbeiter, davon 30 Entwicklern. Unsere Kunden sind große Konzerne. Wenn wir uns den Kundenwünschen anpassen würden, zwar immer ähnlich aber nie gleich, würden wir uns ressourcentechnisch komplett zerlegen. Wir bauen unsere Experten nicht in die Breite auf, wir schauen, dass ein Experte in der Lage ist, das subjektive Problem des Kunden aufzunehmen. Ganz oft haben wir die Lösung bereits im Produkt, der Kunde weiß es nur noch nicht, weil zum Beispiel das „Wording“ noch nicht stimmt. Ein weiterer Vorteil der Standardisierung unseres Produktes ist, dass einzig 3,5 Mitarbeiter den gesamten Kundensupport von Deutschland aus abwickeln können.

Reflect: Agilität und Digitalisierung sind seit Langem in aller Munde – wie wichtig sind diese beiden Dimensionen für Ihr Unternehmen?

T. Weckerle: Diese beiden Dimensionen sind immens wichtig für Auvesy. Wir haben große Teile der Auvesy umgestellt auf agile Prinzipien. Wir investieren sehr viel, um automatisierte Prozesse aufzubauen. D. h. wir analysieren, was wiederholt gemacht wird und leiten ab, was wir automatisieren könnten. Komplexere Prozesse versuchen wir außerdem zu vereinheitlichen, um unser Produkt agil zu entwickeln.

Wir gehen auch im Management mit agilen Prinzipien vor und schauen, dass wir einige Themen der Agilität in der ganzen Firma aufbauen z.B. Jour fix, Stand-ups gehören dazu. Wichtig ist außerdem die Priorisierung von Aufgaben, die nicht länger gehen als drei, vier Tage. Es macht keinen Sinn, die ganze Zeit vorzuhaben etwas zu tun, drei Monate zu brauchen und am Ende nicht mehr zu wissen, wie wichtig es war, weil man den Bezug verloren hat. Das sind Themen, die bei uns vorkommen, die ich als agil bezeichne.

Wir müssen zeitweise sehr schnell reagieren. Nicht unbedingt auf Marktveränderungen, hier sind wir mit unserem Standardprodukt stabil aufgestellt, sondern agil im Sinne der Weiterentwicklung. Wir sind an einem Punkt, wo wir uns selbst herausfordern müssen. Dazu ist es wichtig neue Ideen auszuprobieren. Von 1000 Ideen pickt man sich die 20 besten raus und setzt diese einfach mal um, um herauszufinden, ob wir weiterkommen.

So entstehen nicht nur Innovationen, sondern auch Irrtümer. Oft stellen wir fest, das würde funktionieren, aber wir sind noch nicht so weit. Unsere ganze Führungsmannschaft ist so aufgestellt, dass wir jeden Tag eher kleinere Schritte machen und schauen, ob wir einen Schritt in Richtung Vision gemacht haben.

Reflect: Sie arbeiten schon seit einiger Zeit mit Reflect zusammen – was war der Anlass für die Zusammenarbeit?

T. Weckerle: Wir haben festgestellt, dass wir Dinge verändern wollen, erst einmal unabhängig von Reflect. Wir haben zum Beispiel in der Entwicklung mit einem Berater agile Prinzipien eingeführt. Das war relativ einfach. Eine kleine Einheit Entwicklung stellt sich agil um, alle anderen schauen von außen zu und kritisieren oder rümpfen die Nase. Da die Einführung aber erfolgreich war, kam die Idee, wir übertragen das. Wir mussten dann leider feststellen, dass wir das Prinzip, das einmal gut funktioniert hat, nicht einfach auf andere Bereiche überstülpen konnten. Es geht entweder a) zu schnell, weil man es nicht mehr versteht oder b) die Prinzipien werden nicht klar, sondern das Regelwerk wird wichtiger als das, was man erreichen möchte.

Wir haben festgestellt, dass man durch interne Motivation auch leicht in eine Schräglage gerät. Profilierung und Machtspielchen waren hier Themen. Deswegen haben wir uns für den Prozess zur Wandlung, sich als gesamte Firma zu verändern und der Zukunft zu stellen, entschieden. Reflect hat uns dahingegen beraten, dass es uns helfen würde, langfristig eine neue Kultur zu entwickeln. D.h. nicht nur an Methodiken zu denken, also Werkzeuge, das würde ja relativ schnell gehen, sondern die gesamte Einheit Auvesy auf eine Vision und letzten Endes eine Kultur umzustellen.

Wir wollten eine Auvesykultur schaffen, denn an vielen Stellen stand uns die Initiativkultur der Gründung plötzlich im Weg. Früher konnten wir uns alles zurufen, weil wir so klein waren. Jetzt haben wir ein etabliertes Produkt, wir haben uns verzehnfacht. Nun war die Frage: Wie schaffen wir es, dass jeder die Firma Auvesy mit seinen Stärken vorwärtsbringt?

Ich habe mir gewünscht, dass die Zusammenarbeit mit Reflect nach drei Monaten erledigt wäre. Aber jetzt bin ich an einem Punkt, dass ich weiß, es wird Jahre dauern, bis sich das soziale Gefüge auf eine Kultur umschwenkt. Kulturwandel beginnt mit Vorleben und muss mit der Zeit wahrgenommen werden. Das ist bei den einzelnen Individuen ganz unterschiedlich. Es geht außerdem, um Ängste und die Leute abzuholen.

Wir haben Prinzipien festgelegt, wir haben Werte definiert, wir haben einen “Claim” und eine Vision. Alles toll, aber jetzt kommt das Schwierige. Durch Stress kommt ein Rückfall in alte Verhaltensmuster ganz schnell. Das kontinuierliche Vorleben, egal wie viele Rückschläge erlebt, wird die Herausforderung in der nächsten Zeit. Diese Überlegung der Kontinuität ist sicherlich neu und auch durch Reflect in den letzten Monaten geprägt worden.

Reflect: Was war für Sie das Schwierigste an dem Kulturwandel?

T. Weckerle: Das Schwerste war, dass es dem Unternehmen nie schlecht ging. Das heißt, wir haben die Umstellung eigentlich nur aus einem Wunsch und nicht aus einer Notwendigkeit heraus gestartet. Grundsätzlich war das Unternehmen jederzeit erfolgreich. Wir haben uns die Kulturwandlung zu einem Zeitpunkt vorgenommen, wo wir sagten, es wird kompliziert werden, wenn wir immer größer werden. Wir haben die Umstellung sozusagen ohne Zeitdruck begonnen. Das hat es zum einen leicht gemacht, zum anderen auch wieder schwer, weil es keinen Druck gab. Bei uns hatten zum Beispiel wenig Leute Lust sich zu treffen, weil es ja gar kein offensichtliches Problem gab. Die Kultur unserem schnellen Wachstum kontinuierlich anzupassen war bzw. ist immer noch die Herausforderung.

Reflect: Wie erleben Sie die gemeinsame Arbeit mit Reflect? Und welche Ergebnisse konnten Sie bisher erzielen?

T. Weckerle: Ich merke jetzt nach einem Jahr deutlich positive Entwicklungen. Es gibt ein anderes Grundverständnis, wie wir uns gegenseitig unterstützen können und wollen. Es gibt auch ein anderes Verständnis der Fehlerkultur. Denn, wenn man vorausgehen will, passieren Fehler. Wenn man aus einem gut eingespielten Bereich kommt, fallen Fehler sofort auf und man zeigt mit dem Finger drauf. Was uns jetzt gelungen ist, ist eine Kultur zu entwickeln, dass Veränderung bedeutet, dass man ausprobiert und Fehler macht. Fehler sind nicht schlecht, sondern ein Grund zum Konflikt und dieser Konflikt macht uns besser und bringt uns voran. Dieses Verständnis bewirkt, dass Leute mit Verantwortung vorangehen, weil sie jetzt schon merken, dass Verantwortung zu übernehmen einen positiven Effekt auf die eigene Arbeit hat aber auch einen positiven Effekt in Bezug auf Rückmeldung und Wertschöpfung.

Als nächste Herausforderung sehe ich deshalb eine positive Fehlerkultur zu entwickeln. Hier müssen wir weiter ansetzen. Wenn Sie nur noch Leute haben, die Angst haben, sobald es stressig und härter wird, kommt man nicht voran. Hier muss man sich immer wieder bewusstwerden, dass man im gleichen Boot sitzt, auch wenn es gerade etwas stürmischer ist.

Reflect: Mit Blick in die Zukunft – wo sehen Sie Auvesy in den kommenden Jahren und was sind die wichtigsten Erfolgshebel, um dies erreichen zu können?

T. Weckerle: Prozessautomatisierung und Digitalisierung sind für mich Werkzeuge, um Leute nicht zu überlasten. Wir bauen zwar Leute auf aber die Komplexität unseres Aufgabenbereiches nimmt rasant zu. Einfache und wiederkehrende Sachen möchten wir automatisieren, als Maßnahme um die Mannschaft vor Überlastung zu schützen.

Als zweiten Erfolgshebel sollten die Leute auf Dauer einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, um hier psychisch und körperlich gesund zu bleiben. Wir können nur in die Zukunft gehen, wenn wir unsere Ressourcen halten und positiv weiterausbauen. Ich brauche kein Zwangskollektiv, sondern ich brauche Mitarbeiter die freiwillig im Kollektiv sind, das passiert nur durch Sinnhaftigkeit.

Als dritten und schwersten Punkt sehe ich, wenn ich gesunde Leute habe, die Spaß an ihrer Arbeit haben, diese auch zu halten. Wir müssen erreichen, dass Auvesy als attraktiver wahrgenommen wird als die großen Softwarekonzerne z.B. in Walldorf.

Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital. Es werden in vielen Unternehmen gerade Stellen abgebaut und gleichzeitig gibt es den Fachkräftemangel, auch wir sind davon betroffen. Jeden Mitarbeiter, den wir „onboarden“ müssen wir an unsere Kultur heranführen. Merken wir jedoch, dass diese Person z. B. sehr hierarchisch agiert, müssen wir uns auch schnell wieder trennen. Wir können nur auf der Wachstumsspur bleiben, wenn wir die Leute halten können. Sobald Arroganz oder hierarchische Gewohnheiten kommen, müssen wir schnell erkennen, dass es nicht um uns geht, sondern um die Sache und schnell reagieren.

Wir müssen auch im Wachstum authentisch bleiben und wir müssen lernen, dass wir wahrscheinlich nie fertig werden mit dem Wandel. Veränderung verängstigt. Feedback, Reflexion, und Retroperspektive in der Kultur sind deshalb sehr wichtig und dürfen nicht unterdrückt werden.

Reflect: Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg und herzlichen Dank für das Interview.

Das Gespräch führte Jutta Merkel (Reflect)