Dr. Julia Ewerdwalbesloh

Ob Restrukturierung, Erschließung neuer Geschäftsfelder, Spin-Off oder Start-Up: Die Gründe für die Bildung neuer Teams sind vielfältig. Was aber sind wichtige unterstützende Faktoren dafür, dass die neu zusammengestellten Teams erfolgreich sein werden, in dem, wozu sie angetreten sind? Neben der ausgewogenen Teamzusammenstellung mit Fokus auf Fachlichkeit und demographischer Diversität sind später im laufenden Betrieb die zwischenmenschlichen Faktoren nicht zu vernachlässigen. Sich rein auf die Sachebene zu fokussieren, greift hier zu kurz, auch wenn es selbstverständlich wichtig ist, die Ziele klar zu kommunizieren und die Rollen eindeutig zu verteilen. Im Folgenden soll es um die interpersonalen Beziehungen gehen, die sinnvollerweise ebenfalls gemanagt werden. Kümmern Sie sich lieber gleich um einige wesentliche Kernpunkte, und lassen Sie diese nicht einfach auf sich zukommen. Was also können Sie konkret tun, um Ihr neu zusammengestelltes Team bestmöglich in den ersten Wochen, Monaten und darüber hinaus zu begleiten? 1. Kennenlernen aktiv managen Vertrauen im Team beeinflusst die Leistung (Costa, Fulmer und Anderson, 2018). Das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern ist nicht komplett von vornherein gegeben, es muss sich entwickeln. Statt nur auf den natürlichen Prozess zu bauen, ist es besser, vertrauensbildende Erlebnisse zu kreieren, die belastbare Beziehungen schneller und kontrollierter herstellen. Bestimmte Maßnahmen – wie Teamevents und gemeinsame Mittagessen – gehören zum Standardrepertoire. Sie bieten Gelegenheit auch zum informellen und persönlichen Austausch, die Teammitglieder können sich über außerfachliche Themen unterhalten und lernen sich gegenseitig einzuschätzen. Was hier aber häufig fehlt, ist eine gezielte Steuerung von Themen. Hier darf gerne moderierend eingegriffen werden, um zum Beispiel Gemeinsamkeiten zwischen vermeintlich unähnlichen Teammitgliedern herauszuarbeiten. Diese Maßnahmen unterstützen die Vertrauensbildung über die Steigerung des Wohlwollens untereinander. Um darüber hinaus auch zügig das Vertrauen in die Fähigkeiten und Integrität der anderen Teammitglieder herzustellen, kann ein formaler Programmpunkt zum Thema bisheriger Werdegang, berufliche Leistungen und Bezug zur aktuellen Rolle im Team während eines frühen Teammeetings abgehalten werden. Das lässt sich elegant zum Beispiel durch Bildung von Zweierteams lösen, die sich gegenseitig dem Rest des Teams vorstellen. 2. Zusammenarbeit verbindlich regeln So schnell wie möglich, in den ersten Teamsitzungen, sollte über den Modus Operandi, die gewünschte Art der Zusammenarbeit gesprochen und sie verbindlich vereinbart werden. Das kann zum Beispiel über eine Team-Charta mit Regeln und Normen der Zusammenarbeit geschehen. Bei Nichteinhaltung der Normen kann dann auf die Vereinbarung verwiesen und um eine Rückkehr zur Charta gebeten werden. Darüber hinaus ist es sinnvoll, die Standard-Kommunikationsmittel nach Anwendungsfall und den jeweiligen Adressatenkreis zu besprechen und hier eine Einigung zu erzielen. Je nach unternehmenskultureller Herkunft gehen die Erwartungen andernfalls, zum Beispiel im Hinblick auf die Nutzung der cc-Funktion bei E-Mails, häufig stark auseinander. Ziel ist es, dass allen Teammitgliedern klar ist, was das erwünschte und was das unerwünschte Verhalten im Hinblick auf Kommunikation und Zusammenarbeit ist. Je nach Team kann es auch sinnvoll sein, diese Fragestellung im Hinblick auf angrenzende Teams und andere Verbindungsstellen zu beantworten. Gerade in virtuellen Teams ist es hilfreich, die Standards für Antwortzeiten zu besprechen. Im virtuellen Setting sollte außerdem ausdrücklich eine Möglichkeit informellen Austauschs gewährleistet sein, die den Flur und die Kaffeeküche im Büro ersetzt. 3. Teamphasen beachten und angemessen reagieren Es lohnt sich, sich trotz aller vorbereitenden Maßnahmen mit den zu erwartenden Phasen der Teamentwicklung zu befassen, um nicht unnötig überrascht zu werden. Tuckman beschrieb schon in den 60´er Jahren des letzten Jahrhunderts die mittlerweile klassischen Phasen der Teamentwicklung als Forming, Storming, Norming und Performing (Tuckman, 1965). Die bisherigen Punkte 1 (Kennenlernen aktiv managen) und 2 (Zusammenarbeit verbindlich regeln) unterstützen das Forming. Um das Team sicher in die Phase der Leistung zu führen, sollte zunächst Geduld angesichts anfänglicher Unsicherheiten und Kompetenzgerangel (“Storming”) entwickelt werden. Sie sind normal und können durch gezieltes Konfliktmanagement und die anderen, ebenfalls hier besprochenen Punkte, minimiert werden. Offene Unklarheiten im Hinblick auf die Rollen sollten bereinigt, die Rollenprofile geschärft und die Teamziele in Erinnerung gerufen werden. Bei Beachtung des Punktes 2 ist der Grundstein für das “Norming” bereits gelegt, bei Bedarf kann die Team-Charta nachjustiert werden. Es schadet in dieser Phase auch nicht, dem Team die Konkurrenz vor Augen zu führen, um die Identifikation mit dem Team in Abgrenzung zur Konkurrenz zu erhöhen. Auch die Einordnung des Teams in den Unternehmens- oder Marktkontext hilft in dieser Phase, das große Ganze zu betrachten. 4. Konflikte frühzeitig ansprechen und klären Dass es früher oder später zu Konflikten kommen wird, wird sich nicht gänzlich vermeiden lassen. Die bisher genannten Maßnahmen tragen dazu bei, die Wahrscheinlichkeit von bestimmten Konflikten zu verringern, aber man kann schlicht und ergreifend nicht an alles denken. Wenn es also erste Anzeichen eines aufkommenden Konfliktes gibt, muss dieser so früh wie möglich bearbeitet werden, damit er sich nicht verselbstständigt und eskaliert (Glasl, 2004). Regen Sie die Teammitglieder an, zum Beispiel im wöchentlichen Teammeeting, kritische Punkte und Probleme anzusprechen, und gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Finden Sie dann gemeinsam Lösungen, mit denen alle Beteiligten leben können. Wenn Sie die ersten Anzeichen übersehen haben und der Konflikt schon fortgeschritten ist, sprechen Sie zunächst einzeln mit den Konfliktparteien, um eine Übersicht über deren Perspektiven zu erhalten. Bitten Sie dann beide zum gemeinsamen Gespräch, mit dem Ziel, die Perspektiven auszutauschen, die gegenseitigen Absichten zu klären und eine geeignetere Lösung als die jetzige, nicht gut funktionierende, zu finden. 5. Erfolge angemessen feiern Neben allen präventiven Maßnahmen zur Verhinderung von Konflikten und Problemen sollte auch der Blick auf das, was funktioniert, berücksichtigt werden. Warten Sie nicht bis zum ersten großen Meilenstein, der ja durchaus noch in fernerer Zukunft liegen kann, bis Sie den ersten Erfolg feiern. Überlegen Sie sich abgestufte Maßnahmen, die auch schon für kleinere Zwischenerfolge angemessen erscheinen und halten Sie diese auch im Alltag ein. Eine der niedrigschwelligen Formen der Anerkennung ist sicherlich das ausgesprochene Lob. Wenn etwas gut lief, sagen Sie es auch! Damit halten Sie die Motivation des Teams auf einem hohen Niveau. Wenn etwas besonders gut lief, ist auch gegenseitiges verbales Schulterklopfen im Teammeeting erlaubt. Wenn Sie wollen, können Sie auch die Teammitglieder ermuntern, sich gegenseitig im Alltag zu Erfolgen zu gratulieren. Am wichtigsten zum Ausformen der Teamidentität ist allerdings, das gemeinsam Erreichte zu betonen, das in der Summe über die Einzelleistungen hinausreicht. “Das war eine super Teamleistung, alleine hätte das keiner so hinbekommen. Das haben wir gut gemacht!” Natürlich gibt es auch bei Beachtung aller dieser Punkte noch immer Unvorhergesehenes, das individuell bearbeitet werden muss. Aber Sie halten sich schon einen großen Teil vermeidbarer Probleme vom Hals, wenn Sie die genannten Punkte berücksichtigen. Darüber hinaus schaffen Sie damit die Voraussetzung zur erfolgreichen Herausbildung einer Teamkultur, die eine hohe Leistung ermöglicht. Welche konkreten Anforderungen und Wünsche haben Sie in Bezug auf die Unterstützung Ihres frisch gegründeten Teams? Bei REFLECT stehen wir Ihnen zur Seite, um einen genauen Blick auf Ihre Situation zu werfen, möglichen Handlungsbedarf an den richtigen Stellen zu erkennen und differenzierte Schlussfolgerungen zu ziehen. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse erarbeiten wir praktikable und umsetzbare Lösungsansätze. Wir unterstützen Sie auf diesem Weg! Quellen: Costa, A. C., Fulmer, C. A., & Anderson, N. R. (2018). Trust in work teams: An integrative review, multilevel model, and future directions. Journal of Organizational Behavior, 39(2), 169-184. Glasl, F. (2004). Konfliktmanagement. Bern Stuttgart: Haupt. Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63(6), 384. Bildquellen: Swier, Pascal, https://unsplash.com/de/fotos/brauner-tischkicker-nahaufnahme-7de474KZIbs , November 2016 Wir von Reflect haben es uns zum Ziel gesetzt, gesunde Organisationen entstehen zu lassen – einen Ort, an dem Menschen ihre Potenziale entfalten könnten. Auf dem Weg zu einer New Work Organisation unterstützen wir Sie mit Leistungen aus der Führungskräfteentwicklung, der strategischen Personalentwicklung, dem Change Management und Coaching. Abonnieren Sie hier unseren 2-wöchentlichen Newsletter, die Reflect Notizen, und bleiben Sie auf dem Laufenden. Das könnte Sie auch interessieren: Strategische Personlaentwicklung Stellen Sie sich vor, Sie würden die Potenziale, Talente und Stärken Ihrer Mitarbeiter kennen und könnten deren Weiterentwicklung strategisch und effektiv fördern... Die Königsdisziplin der Führung: Wenn kognitive Empathie der Schlüssel zu erfolgreichem Change Management wird Erfolgreiche Führung erfordert Menschenkenntnis und Empathie. In Veränderungsprozessen ist die Gefahr groß, Mitarbeiter zu demotivieren. Führungskräfte sollten daher die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einschätzen. Der Schlüssel dazu ist die kognitive Empathie.