Performance Management – Eine Definition Grundsätzlich soll Performance Management (im Deutschen: Leistungsmanagement) dazu dienen, die Leistung eines Unternehmens zu überblicken. Dazu werden zum einen die Leistungen einzelner Mitarbeitender betrachtet, zum anderen die Produktivität verschiedener Abteilungen ausgewertet. Übergeordnetes Ziel ist es, die Leistung des Unternehmens sichtbar zu machen und langfristig zu steigern (Steffgen, 2024). Ein gutes Performance Management hilft Führungskräften außerdem dabei… Erwartungen klar zu kommunizieren, Entscheidungsgrundlagen für Beförderungen transparent zu machen, Gehaltsanpassungen vorzunehmen und Entwicklungspläne zu gestalten. Aus Mitarbeitersicht unterstützt ein sinnvoll aufgesetztes Performance Management dabei, über Ziele, Erwartungen und Leistungen zu sprechen – gerade für die jüngeren Generationen ist dies ein Schlüsselfaktor für Zufriedenheit und Engagement (Steffgen, 2024). Neben dem Sinn der persönlichen Aufgaben. Traditionelle Performance Management-Ansätze lassen sich am besten mit dem Performance Management Zyklus beschreiben (Lauenroth, 2024; siehe Abbildung 1). Abbildung 1: Performance Management Zyklus im traditionellen Ansatz Planung: Es werden Ziele einzelner Personen und/oder Teams definiert und abgestimmt. Beobachtung: Die Zielerreichung wird beobachtet. Bei Bedarf können regelmäßige Gespräche stattfinden. Review: Die „Endergebnisse“ werden ausgewertet und es wird eine Beurteilung der Leistung durchgeführt. Belohnung: Mitarbeitende erhalten die Anerkennung für ihre Arbeitsergebnisse. In welcher Form dies passiert, legt das Unternehmen individuell fest (z. B. höhere Vergütung, mehr Urlaubstage, Bonus-Zahlungen, etc.). Das Vertrauen in Leistungsmanagement- und Beurteilungssysteme ist erschüttert Performance Management ist ein essenzielles Instrument, um die Entwicklung und Leistung von Mitarbeitenden transparent zu machen. „Traditionelle“ Ansätze passen allerdings nicht länger zur heutigen Arbeitswelt, mehr noch: Sie lösen Unzufriedenheit aus! Eine aktuelle Studie (Betterworks, 2023) hat gezeigt, dass… … 37 Prozent der Arbeitnehmenden das Leistungsmanagement in ihrem Unternehmen als völligen Misserfolg empfinden. … 64 Prozent ihren Leistungsbeurteilungsprozess (immer oder manchmal) als Verschwendung ansehen. … nur 30 Prozent ihren Prozess zur Leistungsbeurteilung als fair und gerecht wahrnehmen (siehe Abbildung 2). Abbildung 2: Wahrnehmung des Leistungsbeurteilungsprozesses als fair und gerecht (Betterworks, 2023) Das sind schon krasse Ergebnisse, wenn man betrachtet, wieviel Zeit, Anstrengung und Ressourcen in solche Systeme fließen. Was müssen Sie also ändern, damit Ihr Leistungsmanagement Ihre Mitarbeitenden dabei unterstützt, maximal produktiv und engagiert zu arbeiten? Werfen wir dazu einen Blick auf die Entwicklungen, die sich in den letzten Jahren in diesem Bereich vollzogen haben. Wie hat sich Performance Management in den letzten Jahren verändert? Einige Unternehmen haben bereits erkannt, dass der Blick auf Jahresziele kein zeitgemäßer Ansatz mehr ist. Der Trend geht hin zu kürzeren Zyklen. Jahresziele beziehen sich auf einen viel zu langen Zeitraum, in dem sich in unserer dynamischen Arbeitswelt viel verändern kann. Zu lange Zeiträume führen außerdem dazu, dass Mitarbeitende und Führungskräfte sich an länger zurückliegende Aspekte im Gespräch nicht mehr erinnern können. Stattdessen sollten regelmäßige Gespräche stattfinden, die zeitnahes und konkretes Feedback ermöglichen – und zwar nicht nur von der Führungskraft an die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter gerichtet, sondern natürlich auch in umgekehrter Richtung. Moderne Ansätze von Performance Management fokussieren die Zukunft, vertreten also eine vorwärts gerichtete Perspektive auf Leistung. Das ist auch sinnvoll, denn es sollte nicht nur darauf geachtet werden, was in der Vergangenheit gut oder schlecht gelaufen ist, sondern vor allem reflektiert, wie die nächsten Entwicklungsschritte aussehen können. Ein zeitgemäßes Performance Management sollte außerdem kein starrer Prozess sein, sondern die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigen. Auf den Punkt gebracht: Traditionelles Performance Management betrachtet Mitarbeitende als ausführende Organe, die vorwiegend durch extrinsische Anreize gesteuert werden müssen. Dagegen steht die Haltung, dass Selbstorganisation, permanente Lern- und Optimierungsprozesse sowie Autonomie natürliche Inspirationsquelle und intrinsische Motivation für Menschen bedeuten. Erfolgsfaktoren für ein sinnvolles Performance Management Flexibilität und Individualisierung „Traditionelle“ Leistungsbeurteilungen, die einmal im Jahr stattfinden und nach einem standardisierten Bewertungssystem durchgeführt werden, passen nicht mehr zu den Erwartungen der heutigen Belegschaft. Die neue Generation schätzt Flexibilität und Individualisierung. Führen Sie Performance Management-Prozesse ein, die regelmäßiges Feedback und kontinuierliche Entwicklung ermöglichen. Dies kann durch regelmäßige Check-Ins, Peer-Feedback und individuelle Entwicklungspläne erreicht werden. Technologiegestützte Lösungen Die neue Mitarbeitergeneration ist mit Technologie aufgewachsen und erwartet, dass diese auch im Berufsleben eine zentrale Rolle spielt. Investieren Sie daher in technologiegestützte Leistungsmanagement-Tools, die es Ihren Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Ziele zu verfolgen, Feedback zu geben und individuelle Leistungen einzusehen – jederzeit und überall. Mit dem Einzug der Digital Natives kommt der Wunsch nach „instant reaction“. Unser Praxisbeispiel: Das Beratungsunternehmen Earnest and Young hat bereits 2019 seinen Ansatz zur Mitarbeiterbeurteilung transformiert. Mitarbeitende können hier nun kontinuierliches Feedback von Vorgesetzten und Projektleitenden einfordern und direktes Feedback zur aktuellen Aufgabe oder Rolle erhalten. Die Rückmeldung erfolgt dabei anhand von Verhaltensdimensionen, die sich an den globalen Führungsleitlinien des Unternehmens orientieren. Durch den Einsatz innovativer technologischer Lösungen ist das Feedback immer und überall möglich – via Tablet, Smartphone oder per Computer. Des Weiteren zeigt ein individuelles Dashboard an, wie die eigene Leistung im Vergleich zu einer Peergroup eingestuft wird. Auch eine Selbsteinschätzung ist möglich (Kehrle, Stegemann & Müller, 2019). Entwicklung und Wachstum Die neue Generation von Mitarbeitenden legt Wert auf persönliche und berufliche Entwicklung. Daher sollte das Leistungsmanagement nicht nur darauf abzielen, die Leistung zu bewerten, sondern auch die Entwicklung und das Wachstum der Mitarbeitenden fördern. Bieten Sie Möglichkeiten für Weiterbildung, Mentoring und Karriereentwicklung an und stellen Sie sicher, dass Mitarbeitende ihre individuellen Ziele und Ambitionen verfolgen können. Transparenz und Offenheit Offene und transparente Kommunikation ist das A&O! Legen Sie daher transparente Leistungsstandards und -erwartungen fest und sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden offen über ihre Leistung und Entwicklungsmöglichkeiten. Das schafft Vertrauen und ermöglicht es den Mitarbeitenden, aktiv an ihrer eigenen Entwicklung teilzuhaben. Handeln Sie gemeinsam eine Strategie aus, um mehr Eigenverantwortung zu fördern. Wenn Mitarbeitende selbst an der Zieldefinition mitarbeiten, wird diese realistischer und die Ziele werden engagierter verfolgt (Lauenroth, 2024). Dieser Grundsatz findet sich auch in einem bekannten Zitat von Steve Jobs wieder: „It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.“ Anerkennung und Wertschätzung Die neue Mitarbeitergeneration sucht nach Anerkennung und Wertschätzung für ihre Arbeit. Sprechen Sie daher regelmäßig Lob und Anerkennung für gute Leistungen aus und fördern Sie eine Kultur der Wertschätzung. Dies kann in Form von öffentlichen Anerkennungen, Belohnungen oder als ausgesprochenes „Dankeschön“ geschehen. Mehr Fokus auf Team-Ziele Die zunehmende Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben im Arbeitskontext macht es notwendig, die Teamleistung stärker zu fokussieren. Der Einfluss einer Einzelperson kann zum Teil nur schwer aus dem Teamerfolg „herausgerechnet“ werden. Dabei müssen Teams abteilungsübergreifend zusammenarbeiten. Es gilt, flexible Teamzusammenstellungen zu ermöglichen und sich – neben dem individuellen Fokus auf den Einzelnen – auf deren Gesamtleistung zu konzentrieren. Abbildung 3: Erfolgsfaktoren für modernes Performance Management Unser Erfolgsrezept für die Gesprächsführung: Fünf wirkungsvolle Fragen Nun fragen Sie sich vielleicht, wie Sie diese Erfolgsfaktoren im Leistungsmanagementansatz Ihres Unternehmens berücksichtigen können. Um Ihr Performance Management erfolgreicher zu gestalten, müssen Sie nicht gleich alle Prozesse umkrempeln. Beginnen Sie damit, in Mitarbeitergesprächen folgende fünf Fragen aufzugreifen: Wie sieht Erfolg für unser Team und unser Unternehmen aus? Wie tragen Sie/trägst Du als Mitarbeitender/Mitarbeitende jeden Tag dazu bei? Welche Fähigkeiten und Kenntnisse benötigen Sie/benötigst Du dafür? Haben Sie/hast Du diese oder wird noch Unterstützung benötigt? Wie messen wir gemeinsam den Fortschritt im Hinblick auf die benötigten Fähigkeiten und Kenntnisse? Die Integration dieser fünf Fragen schafft einen vorwärts gerichteten Blick auf Mitarbeiterleistung und stellt den Mensch in den Mittelpunkt. Als Führungskraft ist es jedoch auch notwendig im Rahmen der geforderten Sensibilität und Beharrlichkeit diese Fragen zu stellen und in den konstruktiven Austausch zu gehen. Fazit Machen Sie Leistungsbeurteilungen zeitgemäßer und wirkungsvoller: Insgesamt erfordert die neue Mitarbeitergeneration eine Anpassung des Performance Managements, um deren Bedürfnissen und Erwartungen gerecht zu werden. Indem Unternehmen Flexibilität, Technologie, Entwicklungsmöglichkeiten, Transparenz, Anerkennung und den Team-Fokus fördern, schaffen Sie eine positive Arbeitsumgebung, die es Ihren Mitarbeitenden ermöglicht, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und langfristig erfolgreich zu sein. Benötigen Sie und Ihre Organisation Unterstützung bei der Modernisierung Ihres Performance Managements? Bei REFLECT stehen wir Ihnen zur Seite, um einen genauen Blick auf Ihre Situation zu werfen, möglichen Handlungsbedarf an den richtigen Stellen zu erkennen und differenzierte Schlussfolgerungen zu ziehen. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse erarbeiten wir praktikable und umsetzbare Lösungsansätze. Wir unterstützen Sie auf diesem Weg! Quellen Betterworks (2023). The state of performance enablement. https://www.betterworks.com/state-of-enablement-report-2023-digital/ Kehrle, B., Stegemann, E.-M., Müller, J. (2019). Darum sollten Sie auf modernes Performance Management setzen! https://www.managementcircle.de/blog/performance-management.html Lauenroth, T. (2024). Die Zukunft des Performance-Managements. https://www.workpath.com/magazin/zukunft-performance-management Steffgen, N. (2024). Interview: Weshalb modernes Performance Management agil sein muss. https://factorialhr.de/blog/interview-modernes-performance-management/ https://www.gethownow.com/blog/hr-trends-2024 Bildquelle de Guzman, Eunice (2019) https://unsplash.com/de/fotos/person-die-die-hande-hebt-x5nZzttn2_k Wir von Reflect haben es uns zum Ziel gesetzt, gesunde Organisationen entstehen zu lassen – einen Ort, an dem Menschen ihre Potenziale entfalten könnten. Auf dem Weg zu einer New Work Organisation unterstützen wir Sie mit Leistungen aus der Führungskräfteentwicklung, der strategischen Personalentwicklung, dem Change Management und Coaching. Abonnieren Sie hier unseren 2-wöchentlichen Newsletter, die Reflect Notizen, und bleiben Sie auf dem Laufenden. Das könnte Sie auch interessieren: Fünf Dinge, die es bei neu zusammengestellten Teams zu beachten gilt Wie Sie neu zusammengestellte Teams bestmöglich begleiten, um die zwischenmenschlichen Beziehungen zu fördern und damit ein erfolgreiches und produktives Team schaffen.
Regelmäßige Überstunden sind in vielen Unternehmen der Normalfall. Unregelmäßige Arbeitszeiten oder ständige Verfügbarkeit werden implizit erwartet. Laut Statistischem Bundesamt haben im Jahr 2021 durchschnittlich 4,5 Millionen Menschen in Deutschland Überstunden geleistet. Das entspricht einem Anteil von zwölf Prozent der Arbeitnehmenden. Knapp 22 Prozent der Überstunden wurden dabei nicht bezahlt. Hinzu kommt, dass in vielen Branchen Personalmangel herrscht, weil Arbeitnehmer*innen gekündigt haben (siehe hierzu auch unsere Notiz zur Great Resignation) oder während der Pandemie aufgrund wirtschaftlicher Gegebenheiten gekündigt werden mussten. Damit ist klar: Die, die noch im Unternehmen arbeiten, müssen (noch) mehr leisten. Genau dazu sind viele Arbeitnehmende nicht mehr bereit. Denn die Pandemie hat gleichzeitig auch die Einstellung der Menschen verändert: So manche*r ist immer weniger bereit, sich überdurchschnittlich für die Arbeit zu engagieren. Dahinter kann die Haltung stecken: „Arbeit ist nicht mein Leben, mein Wert als Mensch definiert sich in anderen Bereichen meines Lebens.“ Viele Arbeitnehmende wollen mehr Zeit für Familie, Freunde und Hobbies. Sie achten verstärkt auf ihr Wohlbefinden und ihre psychische Gesundheit. Was bedeutet Quiet Quitting – und was nicht? In der Wirtschaftspsychologie spricht man gerne von affektivem Commitment. Dieses wird von Meyer und Allen (1997) definiert als: „the psychological state that binds the individual to the organization“. Diese Art des Commitments wächst aus positiven Erfahrungen mit dem Unternehmen und beschreibt die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an die Organisation. Wenn Ihre Mitarbeitenden ein hohes affektives Commitment zeigen, dann ist die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie: Zusatzaufgaben übernehmen, selbst mitdenken und auf potenzielle Probleme hinweisen, Verbesserungsvorschläge einbringen, anderen helfen und auch mal länger arbeiten. Und all dies, ohne dafür zusätzliches Geld zu erhalten. Demgegenüber steht ein rein kalkulatorisches Commitment. Der Arbeitgeber wird hier vorrangig zur Erreichung der eigenen Ziele genutzt („Ich will möglichst viel Geld verdienen“ oder „Ich will möglichst schnell in der Karriereleiter aufsteigen“). Wenn sich woanders eine bessere Chance ergibt, wird der Arbeitgeber ohne Zögern gewechselt. Das Konzept des Quiet Quitting liegt zwischen diesen beiden extremen Ausprägungen. Sogenannte Quiet Quitter sind nicht dazu bereit, mehr zu leisten als das, was vertraglich geregelt ist. Sie lehnen oftmals sogar bezahlte Überstunden ab. Das bedeutet aber nicht, dass sie nicht emotional an ihren Arbeitgeber gebunden wären oder diesen bei nächster Gelegenheit verlassen würden. Sie ziehen lediglich eine klare Grenze zwischen Persönlichem und Beruflichem – und machen dies gegenüber dem Arbeitgeber auch deutlich. Quiet Quitter haben also nicht innerlich gekündigt. Wenn Arbeitnehmende innerlich gekündigt haben, sind sie so unzufrieden und wenig motiviert, dass sie eine geringere Arbeitsleistung erbringen als die Stelle eigentlich erfordert. Beim Quiet Quitting dagegen geht es nicht um mangelnde Motivation, sondern um Selbstfürsorge: Überlastungen vermeiden, Prioritäten setzen und zum eigenen Wohl klare Grenzen ziehen. Was sind weitere Ursachen von Quiet Quitting? - Wenn Sie möchten, dass Mitarbeitende außergewöhnliches Engagement zeigen, dann sollten sie dafür etwas anbieten. Der direkte Weg von „Ich gebe mein Bestes“ zu „Ich werde dafür belohnt“ muss transparent sein. Es sollte außerdem immer die Möglichkeit geben, „Nein“ zu zusätzlichen Aufgaben zu sagen. Und dieses „Nein“ muss auch akzeptiert werden, ohne dass die Mundwinkel nach unten gezogen werden. - Überdenken Sie Ihre Bewerberansprache: Klar definierte Arbeitszeiten und Aufgaben, die Zeit für Familie und Freizeit lassen, können hochattraktiv für potenzielle Arbeitnehmende sein. - Verabschieden Sie sich von der veralteten Vorstellung, dass das zeitliche Engagement ein Maß der Arbeitsleistung ist. Oder dass Mitarbeitende immer die Extrameile gehen müssen, um Karriere zu machen. Es zählt, wer in der Zeit, in der er anwesend ist, sein Bestes gibt! - Führungskräfte sind dazu angehalten, sich mehr um ihre Mitarbeitenden zu kümmern. Nur im direkten Gespräch können individuelle Wünsche und Bedürfnisse ausgetauscht und ein gemeinsamer Weg gefunden werden, diese mit den Zielen des Unternehmens zu vereinbaren. Laut Gallup (2022) ist es empfehlenswert, mit jedem Teammitglied ein intensiveres Gespräch pro Woche zu führen, das 15-30 Minuten dauert. Fazit Quiet Quitting bedeutet: Arbeitnehmende wollen das leisten, wofür sie bezahlt werden. Nicht mehr und nicht weniger. Damit bestehen sie aus unserer Sicht auf etwas, das eine Selbstverständlichkeit sein sollte. Das Einstehen für persönliche Grenzen und psychische Gesundheit bedeutet letztlich die Sicherung der eigenen Leistungsfähigkeit – und davon profitieren Sie als Unternehmen! Wir wollen zum Abschluss noch eine andere Perspektive zumindest kurz beleuchten: Für viele Menschen stehen Berufs- und Privatleben – trotz der oben genannten Ursachen für Quiet Quitting – nicht in einem Widerspruch. Wenn man den richtigen Job gefunden hat, kann es als sehr erfüllend erlebt werden, dort produktiv zu sein und gerne auch eine Extrameile zu gehen. Der Unterschied ist: letzteres kommt von innen heraus, ist also intrinsisch motiviert und nicht von außen aufgezwungen. Der Schlüssel liegt darin, genau hinzuschauen und Handlungsbedarf an der richtigen Stelle zu identifizieren. Insofern ist das Konstrukt des Quiet Quitting begrifflich irreführend, da man mit „stillem Kündigen“ unweigerlich die „innere Kündigung“ verbindet, bei näherem Hinsehen ergeben sich jedoch differenzierte Rückschlüsse und dadurch praktikable, umsetzbare Lösungsansätze. Quellen Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research, and application. Sage Publications, Inc. https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2022/07/PD22_N042_122.html https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx https://www.haufe.de/personal/hr-management/das-wahre-definition-von-quiet-quitting_80_574924.html https://meedia.de/2022/10/19/quiet-quitting-die-rache-der-gen-z/ https://www.ndr.de/kultur/kulturdebatte/Quiet-Quitting-Was-bedeutet-das-eigentlich,quietquitting100.html https://www.stern.de/wirtschaft/job/-quiet-quitting---warum-viele-arbeitnehmer-nur-noch-dienst-nach-vorschrift-machen-32661340.html Bildquelle On Pixabay Einstehen für persönliche Grenzen und psychische Gesundheit bedeutet letztlich die Sicherung der eigenen Leistungsfähigkeit - Intrinsische Motivation - nicht extern erzwingen! Wir bei REFLECT helfen Ihnen dabei genau hinzuschauen und gegebenenfalls Handlungsbedarf an den richtigen Stellen zu identifizieren und differenzierte Rückschlüsse und demnach praktikable, umsetzbare Lösungsansätze zu erarbeiten. Wir unterstützen Sie auf diesem Weg! Wir von Reflect haben es uns zum Ziel gesetzt, gesunde Organisationen entstehen zu lassen – einen Ort, an dem Menschen ihre Potenziale entfalten könnten. Auf dem Weg zu einer New Work Organisation unterstützen wir Sie mit Leistungen aus der Führungskräfteentwicklung, der strategischen Personalentwicklung, dem Change Management und Coaching. Abonnieren Sie hier unseren 2-wöchentlichen Newsletter, die Reflect Notizen, und bleiben Sie auf dem Laufenden. Das könnte Sie auch interessieren: Workplace Change Stellen Sie sich vor, Ihre Organisation wäre ganzheitlich gesund, leistungsfähig und agil ... Perspektiven (7) Positive Tipping Points Wie aus kleinen Ursachen große Wirkungen entstehen können
