Ingo Kallenbach

Vernetzt führen in der Gesunden Organisation (6/7)

Vielleicht kennen Sie ja dieses wunderbare Beispiel: Die Bewohner der Hebriden im Norden Schottlands setzten sich absichtlich Läuse ins Haar, um wieder gesund zu werden. Denn immer wenn sie krank wurden, hatten sie keine Läuse mehr im Haar. Sobald sie wieder gesund waren, hatten sie auch wieder Läuse. Das führte zu der falschen Kausalität, dass Läuse gut für die Gesundheit seien. In Wirklichkeit verwechselten sie natürlich Ursache und Wirkung: Die Läuse verließen den Kopf des Kranken, da dieser Fieber hatte und es ihnen schlicht zu heiß wurde. Kühlte der Kopf wieder ab, kamen die Läuse prompt zurück.
Im Arbeitsalltag verhält es sich oft ähnlich: Bringen motivierte Mitarbeitende tatsächlich bessere Leistungen oder sind die Menschen motivierter, weil es dem Unternehmen gut geht? Wir Menschen neigen gerne dazu, Ursache und Wirkung zu verwechseln, und wir sehen und glauben nur allzu gerne das, was wir sehen und glauben wollen. Glaube ich bspw. daran, dass Menschen von Natur aus faul sind, werde ich mich anders verhalten als wenn ich davon ausgehe, dass sie von Natur aus gerne etwas leisten wollen.

In diesem Zusammenhang bedeutet vernetzt Führen (s. Abbildung) für uns systemisch Führen. Systemisch im Sinne „den ganzen Organismus betreffend“. Soll heißen, alles hängt mit allem zusammen und wirkt sich wechselseitig aufeinander aus. Statt monokausalem Denken (Ursache - Wirkung), zirkuläres Denken. Das Ganze ist eben mehr als die Summe der Einzelteile. Vernetzt Führen heißt auch, in Auswirkungen zu denken.
 Gesunde Organisation Gesund Führen Wabenmodell vernetzt 6.png
 

Das Problem ist oft, dass der kurzfristige Vorteil lukrativer erscheint als der langfristige Nutzen. Als Beispiel: Nehmen wir die Ölplattform Brent Spar (um mal nicht vom aktuellen VW-Fall zu sprechen), die von Shell betrieben wurde. Sie sollte im Jahr 1995 versenkt werden, was betriebswirtschaftlich sinnvoll erschien. Die Folgen einer Versenkung wurden als relativ gering für die Umwelt erachtet. Die Shell-Manager hatten die Rechnung jedoch ohne die Umweltschutzorganisationen gemacht. Die liefen medial Sturm und sorgten für ein vernichtendes Image von Shell in der Öffentlichkeit und einen Umsatzeinbruch von 50% (!). Letztlich gab Shell nach und recycelte die Plattform. Hätten die damaligen Manager in Auswirkungen gedacht und die systemischen Abhängigkeiten zw. ihrem Unternehmen, der Natur, Gesellschaft und den Medien bedacht, hätten sie die Folgen absehen können.

Vernetzt führen bedeutet aber auch, auf Selbstorganisation zu vertrauen. Weniger „command and control“, mehr Selbstverantwortung und „empowerment“. Das kann Kräfte freisetzen und zu außergewöhnlicher Leistung führen. Statt Mitarbeitende eben wirkliche Mitunternehmende. Damit dies gelingt, müssen Organisationsstrukturen so beschaffen sein, dass der Kunde und seine Bedürfnisse Ausgangspunkt der Wertschöpfungskette sind. Die gesamte Organisation wird auf den Kunden ausgerichtet. „Customer Centricity“ heißt das dazu passende Marketingkonzept. Es verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, der bei weitem nicht nur die Vertriebs- und Marketingeinheiten einer Organsiation tangiert, sondern in dem Strategie, Kultur und eben auch Strukur in Einklang gebracht und auf den Kunden ausgerichtet werden.


Mit den folgenden Impulsen können Sie, wenn Sie mögen, einen Anfang machen in RIchtung einer Gesunden Organisation:

  • - Richten Sie Ihre Organisation/Bereich/Abteilung/Team konsequent auf die Bedürfnisse Ihres Kunden aus.
  • - Geben Sie Verantwortung ab und stellen Sie sicher, dass Entscheidungen dort getroffen werden können, wo sich die direkte Schnittstelle zum Kunden befindet - also dezentral.
  • - Statten Sie Ihr Team/Bereich mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung aus - überfordern Sie es andererseits aber auch nicht.
  • - Sorgen Sie für eine möglichst hohe Vernetzung innerhalb der einzelnen Mitglieder der Organisation/Bereich/Abteilung/Team (Wissensweitergabe, Raumgestaltung, Besprechungskultur…).
  • - Schaffen Sie durch die hohe Vernetzung der Organisationsmitglieder Transparenz darüber, wer was warum tut.
  • - Regen Sie Ihre Mitunternehmer/innen zum Perspektivwechsel an, indem Sie Rollen im Gegensatz zu Positionen definieren. Eine Person kann gleichzeitig mehrere Rollen innehaben. Rollen wiederum können sich verändern durch Rotation. Damit verbessert sich das Verständnis untereinander und erhält langfristig die Kreativität und Innovationskraft der gesamten Organisation.

Wenn Sie zukünftig wieder einmal mit einer herausfordernden Situation konfrontiert werden, stellen Sie die damit einher gehenden kausalen Zusammenhänge in Frage. Meistens sind „Läuse“ doch keine gute Lösung für den Menschen. euen Beitrags anklicken ...