Ingo Kallenbach

Quo vadis Führungskräfteentwicklung?

Die Prinzipien des "Lean Managements" (mehr dazu in The Machine that changed the World : The Story of Lean Production) sorgten im Jahre 1990 für eine starke Verbreitung eines Ansatzes, der im Grunde auf Methoden des Toyota Production Systems zurückgeht, das heute noch immer als führend in diesem Bereich gilt. Im Zuge der Einführung von schlanken Prozessen zur Qualitätssteigerung und der Vermeidung von Verschwendung ist im Bereich der Führungskräfteentwicklung der Trend zur Verschlankung zum s.g. Lean Leadership zu beobachten. Das Konzept des Lean Leaderships entwickelte sich innerhalb des Lean Managements von Toyota und existiert somit schon seit geraumer Zeit.

Wie kann man sich das vorstellen?

Lean Leadership besteht demnach aus vier Stufen (s. Kuntz, B. Trainingaktuell 01/13):

Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln.
Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln.
Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen.
Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.

Dass Führungskräfte zunächst sich selbst führen und entwickeln sollten, ist nun wirklich ein alter Hut. Dass sie Mitarbeiter in ihrer Entwicklung unterstützen und dafür Sorge tragen sollten, dass diese Verantwortung für ihre eigene Entwicklung übernehmen, ist ebenfalls alter Hut. Diese Idee wurde schon im Konzept der Lernenden Organisation explizit aufgenommen. Man denke nur an die erste Disziplin "Personal Mastery" von Senge, das war 1990. Als geistige Väter Senge's seien der Vollständigkeit halber die Pioniere der Organisationsentwicklung (OE) Argyris und Schein erwähnt. Bleiben die Stufen 3 und 4. Aber auch hier kann man leicht explizit bei Senge ("Team Learning" und "Shared Visioning") fundierte Konzepte finden.

Fazit: Für Sie als erfahrene Führungskraft bzw. PE'ler bietet Lean Leadership nichts Neues. Alter Wein in neuen Schläuchen, um den Verkauf mit modischen Begriffen anzukurbeln. Bezeichnenderweise ist der Autor Kuntz seines Zeichens Marketingexperte.