Glückliche Mitarbeiter - was soll das bringen?
Bereits in 2012 erschien eine Ausgabe des Harvard Business Manager zu dem Schwerpunktthema ...
Aus unserer Sicht stellt dieses Vorgehen eine gute Möglichkeit dar, tatsächlich Potenziale im Unternehmen frei zu setzen. Führungskräfte zeigen Verhaltensweisen, die vorteilhaft für den Unternehmenserfolg sind und nicht vor allem ihren eigenen Interessen dienen. Im besten Falle werden Energien frei gesetzt und alle tun das, was am meisten bringt. Der Vorteil gegenüber gängigen Verfahren, wie bspw. kompetenzbasierten 360°-Feedbacks besteht darin, dass nicht über Verhaltensweisen diskutiert wird, die manchmal nur wenig mit dem Unternehmensalltag (und dem Unternehmenserfolg) zu tun haben, sondern wirklich relevante Haupttätigkeiten fokussiert werden. Allerdings tauchen auch Fragezeichen auf: Die Unterscheidung der Haupttätigkeiten basiert rein nach Managementlevel (unteres, mittleres, oberes). Das stellt aus unserer Sicht keine adäquate Unterscheidung dar, da die Führungsarbeit eines Controllers eine völlig andere sein kann wie die einer Führungskraft im Vertrieb. Um diesen Strickfehler zu vermeiden, könnten spezifische Führungsprofile nach Funktion angefertigt werden, was allerdings die Sache in der Folge deutlich aufwendiger machen würde.
Eine Lösung könnte darin bestehen, dass man noch vor Schritt 1 eine KEF-Analyse (Analyse der Kritischen Erfolgsfaktoren) durchführt, eine Methode, die wir standardmäßig in unseren Beratungsprozessen favorisieren. Die KEF-Analyse lässt sich relativ schnell durch Workshops nach Funktionseinheit (Controlling, Vertrieb etc.) durchführen. Dadurch erhält man die für den Unternehmenserfolg kritischen Erfolgsfaktoren nach Funktionen. Diese können dann mit den in Schritt 2 ermittelten Sollaktivitäten verglichen und in Einklang gebracht werden. Durch diese effektive Vorgehensweise erhält man Führungsprofile, die nach Funktion und Managementlevel auf ihre Wirksamkeit überprüft wurden und entsprechend differenzierte, optimale Sollprofile darstellen.
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