Ingo Kallenbach

Kultur in der Kranken Organisation (4/7)

Der vierte Teil unserer Serie zur Kranken und Kränkelnden Organisation widmet sich der Unternehmenskultur. In unseren letzten Notizen haben wir die Kranke Organisation und die Kränkelnde Organisation näher kennengelernt, haben uns mit ausbeutenden und verschwenderischen Strategien und anschließend mit überheblichen und unterwürfigen Beziehungen auseinandergesetzt. In dieser Notiz werden wir erläutern, wieso in vielen Unternehmen eine egozentrische oder altruistische Kultur herrscht, welche Auswirkungen eine solche Kultur auf Mitarbeiter und organisationale Leistung haben kann und wie Sie einen entsprechenden Kulturwandel gestalten können. Denn im Gegensatz zur Kranken und Kränkelnden Organisation zeichnet sich die Gesunde Organisation durch eine gemeinschaftliche Kultur aus, ein Idealzustand, nach dem auch Ihre Organisation streben sollte. Schließlich nimmt eine Unternehmenskultur direkten Einfluss auf Arbeitsklima, Wohlbefinden, Fehlzeiten, Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Organisation, zwischenmenschliche Beziehungen sowie Zusammenarbeit mit „Stakeholdern“, Führungsweise, „Employer Branding“ und Kundenmeinung und beeinflusst daher die organisationale Wettbewerbsfähigkeit enorm.

Wie schätzen Sie Ihre Organisationskultur ein?

Reflektieren Sie daher die folgenden Fragen: Haben Sie das Gefühl, die Kultur in Ihrer Organisation ist relativ träge und konservativ, uninspiriert und energielos? Legen Ihre Mitarbeiter großen Wert auf Stabilität und verhindern Veränderung? Oder ist Ihre Unternehmenskultur sehr aktionistisch und kommt nie zur Ruhe? Fördert sie Egozentrismus oder ist sie vielleicht sogar altruistisch? In jedem dieser Fälle würde die Kultur in Ihrem Unternehmen falsche Anreize setzen und ungesunde Denkweisen fördern.

Kranke Organisation Wabenmodell Strategie Prozess Beziehung Mitarbeiter Kultur StrukturenAbbildung 1: Die Kranke Organisation

 

Negativbeispiel VW

Was eine „schlechte“ Unternehmenskultur bewirken kann, zeigt das Beispiel VW und das sogenannte „Dieselgate“: Auf den ersten Blick erscheint die Verbindung des Skandals mit der Organisationskultur vielleicht willkürlich, doch bei genauerem Hinsehen zeigt sich, dass die aktive Manipulation von Messwerten eben auch Folge einer destruktiven Unternehmenskultur war. Verschiedene Quellen berichten darüber, dass bei Volkswagen ein enormer Wachstums- und Kostendruck vorherrschte, der die Unternehmenskultur entsprechend negativ prägte. So ist die Rede von einer „militärischen Unternehmenskultur“ (Zeit Online, 2015), in der kritisches Denken unterbunden und Eigenverantwortlichkeit und Teamwork verhindert wurden. Es verwundert deshalb nicht, wenn eine wissentlich durchgeführte Manipulation von Messwerten durch Mitarbeiter ohne große Widerreden umgesetzt wurde. In einer solchen Angstkultur mit starken Hierarchien und konservativer Führung ist ein ethisches Fehlverhalten von Führenden und Mitarbeitern deutlich wahrscheinlicher als in einer gemeinschaftlichen, innovativen und kritisch denkenden Unternehmenskultur.

Die Macht von Normen und Werten

Zum einen müssten hier die Mitarbeiter selbst reagieren, sich gegen unethisches Verhalten wehren, unethische Vorgaben dem Betriebsrat melden und in letzter Konsequenz das Unternehmen verlassen. Selbstverantwortung, konsequente Reaktionen und das moralische Selbstverständnis von Mitarbeitern spielen eine wichtige Rolle in der Prävention solcher Krisen. Auch der niedersächsische Ministerpräsident forderte entsprechend mehr Rückgrat von den Mitarbeitern (Zeit Online, 2015). Das ist einerseits richtig, andererseits natürlich leichter gesagt als getan. Man sollte nicht vergessen, dass alle Organisationsmitglieder Teil der Unternehmenskultur sind, mit deren Prinzipien und Ideologie jahrelang gearbeitet haben und ihr Verhalten natürlicherweise an das in der Kultur übliche Verhaltensmuster angepasst haben. Das zeigt auch, dass Führungskräfte in der Verantwortung stehen, die Unternehmenskultur zu gestalten, falls notwendig zu verändern und somit ein kollektives, ethisches Fehlverhalten zu verhindern.

Extreme Kulturausprägungen: Egozentrismus und Altruismus

Das Beispiel VW zeigt, welchen Einfluss eine Unternehmenskultur auf eine Organisation haben kann und welche Bedeutung Führung in einem solchen Kontext zukommt. In der KrO und der KO sprechen wir von den beiden Extremen Altruismus und Egozentrismus, zwei gegensätzliche Kulturcharakteristika, die aber beide langfristig schädlich für die Gesamtorganisation sind. Eine Kultur ist altruistisch, wenn Mitarbeiter das Unternehmenswohl vor das eigene Wohl stellen, sich also für die Organisation aufopfern, ohne Rücksicht auf persönliches Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit. Dies zeigt: Auch eine sehr starke Kultur, die große Identifizierung bei den Mitarbeitern hervorruft, kann schädlich sein, wenn die Gefolgschaft der Organisationsmitglieder blind ist. Ein Unternehmen mit altruistischer Kultur wird daher langfristig an der Überarbeitung seiner Mitarbeiter leiden: Stress, Krankheit und Burn-out sind mögliche Folgen. Auf der anderen Seite zeichnen sich manche Organisationen durch egozentrische Kulturen aus. Die Kultur bei VW entspricht wohl eher diesem Typus. In einem solchen Kontext konzentrieren sich Individuen und Teams auf sich selbst und stehen in Rivalität zu Kollegen und anderen Abteilungen. Typische Folgen sind Silodenken, zerrüttete Beziehungen und zerstörerischer interner Wettbewerb. Eine gesunde, sportliche interne Rivalität kann dabei durchaus förderlich für unternehmerisches Denken und Leistungsfähigkeit sein, doch in einer egozentrischen Kultur rückt das Unternehmenswohl in den Hintergrund. So zerstört Egozentrismus Synergien, hindert Innovationskraft und fördert politische Spielchen.

Zusammenhang zwischen Leistung und Organisationskultur

In Abbildung 2 ist die Auswirkung eines sehr hohen bzw. sehr niedrigen Konfliktlevels auf die Leistung von Mitarbeitern, Teams und Gesamtorganisation dargestellt. Stark kollektivistische (eher altruistische) bzw. individualistische (eher egozentrische) Kulturen haben entsprechende Wettbewerbsnachteile gegenüber einer Gesunden Organisation. Diese schafft es, eine gemeinschaftliche Kultur mit einer konstruktiven Diversität zu schaffen. (Näheres zum Konzept der konstruktiven Diversität in Führen in der Gesunden Organisation).

 

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Abbildung 2: Einfluss der Unternehmenskultur und des Konfliktlevels auf Leistung


Wie verändert man eine Unternehmenskultur?

Da Kulturen nicht steuer- oder kontrollierbar sind, ist es essentiell, eine Kultur nicht als ein beherrschbares Instrument zu verstehen, sondern indirekt Einfluss auf die Entwicklung der Unternehmenskultur zu nehmen. In unserer Notiz zu werteorientierter Führung haben wir Möglichkeiten aufgezeigt, eine Kultur aktiv mitzugestalten. In der Tat spielt Führung, wie bereits im Praxisbeispiel von VW gesehen, eine Schlüsselrolle in der Kulturentwicklung. Diese Ansicht vertritt auch Edgar H. Schein (2004). Seine Forschung zeigt, dass Verantwortliche über die folgenden Einflussmechanismen verfügen, um organisationale Kulturen zu prägen und zu verändern:

  • - Die Prioritäten und Dinge, auf die Führende besonders achten und die sie regelmäßig kontrollieren
    - Die Art und Weise, in der Führende auf Herausforderungen und Krisen reagieren
    - Die Art und Weise, wie Führende Ressourcen verteilen und Belohnungen vergeben
    - Die Art und Weise, in der Führende rekrutieren, selektieren und befördern
    - Die Gestaltung der Organisationsstruktur, der Systeme und Prozesse
    - Die Gestaltung von organisationalen Traditionen und Ritualen
    - Die Gestaltung von Räumen, Büros und Gebäuden
    - Die Erzählung von wichtigen Unternehmensgeschichten und von prägenden Personen
    - Das Verfassen einer Unternehmensphilosophie und -verfassung

Fazit:

Reflektieren Sie Ihre Einflussmechanismen auf die Organisationskultur und werden Sie sich Ihrer Rolle in der kulturellen Gestaltung des Unternehmens klar. Achten Sie bei der Ausführung der oben genannten Aspekte bewusst auf Ihre Einstellungen und Ihr Handeln, um die Unternehmenskultur nachhaltig positiv zu prägen. Sie können Kreativität, kritisches Denken, Innovation, Flexibilität, Respekt, Empathie und Zusammenarbeit kommunizieren. Wichtiger ist aber immer, was Sie tun und wie Sie handeln, denn darauf schauen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Orientieren Sie sich deshalb an einer gemeinschaftlichen Kultur der Gesunden Organisation und deren Normen, Werten und Ausprägung, um die fortwährende Entwicklung und emergente Entstehung Ihrer Unternehmenskultur nachhaltig zu beeinflussen.



Alle Beiträge zum Konzept der „Kranken Organisation“ auf einen Blick:

Die Kranke Organisation (1/7)

Wie krank ist Ihre Strategie? (2/7)

Wie krank sind Ihre Beziehungen (3/7)

Kultur in der Kranken Organisation (4/7)

Zwischen Langeweile und Überforderung – Mitarbeitende in Kranken Organisationen (5/7)

Zwischen starr und chaotisch - Strukturen in Kranken Organisationen (6/7)

Alles andere als agil - Prozesse in Kranken Organisationen (7/7)

Und das Konzept der „Gesunden Organisation“ bzw. die Perspektive „Führen in der Gesunden Organisation“ finden Sie hier beschrieben:

Das Konzept: Die Gesunde Organisation

Führen in der Gesunden Organisation