Ingo Kallenbach

Wie krank sind Ihre Beziehungen (3/7)

Im dritten Teil unserer Serie zur Kränkelnden bzw. Kranken Organisation widmen wir uns den überheblichen und unterwürfigen Beziehungen, die innerhalb vieler Unternehmen vorherrschen. Nachdem wir im ersten Teil der Serie die Konzepte der Kränkelnden Organisation und der Kranken Organisaiton vorgestellt und anschließend erläutert haben, wie ausbeutende oder verschwenderische Strategien diese Organisationen prägen, möchten wir in dieser Notiz aufzeigen, wieso die Beziehungen in vielen Unternehmen negativ sind, woran Sie dies erkennen und wie Sie die Beziehungen in Ihrer Organisation wieder positiver und konstruktiver gestalten können.
Zunächst: Was verstehen wir unter überheblichen und unterwürfigen Beziehungen? Überhebliche Beziehungen charakterisieren sich häufig durch Egozentrismus. Man selbst ist der Beste, die eigene Abteilung ist die beste. So entsteht unter anderem Silodenken: Einzelne Mitarbeiter, Teams oder Abteilungen zeigen keine Wertschätzung für die Arbeit von anderen, erkennen keine Synergien und sehen die eigene Arbeit als einzig wichtige Aufgabe im Unternehmen an. Unterwürfige Beziehungen finden sich häufig in hierarchisch-autoritären Unternehmen. Hier gibt es „Arbeiter“ und „Vorgesetzte“, die Schwächeren haben sich ihrer Rolle zu fügen. Irgendwie klingt das ein bisschen nach Feudalismus oder vielleicht nach dem Gesetz der Wildnis; auf jeden Fall klingt es nicht wirklich gesund. Ist es auch nicht. Weder für Mitarbeiter, noch für das Team oder die Gesamtorganisation. Potenzialentfaltung? Fehlanzeige! Stellen Sie sich daher die folgenden Fragen, um Ihre eigene Situation kritisch zu reflektieren.

Ihnen fällt bei Ihren Mitarbeitern oder verschiedenen Abteilungen häufiger ein egozentrisches Denkmuster, eine unfreundliche Kommunikation oder ein unkollegialer Umgang miteinander auf? Ihre Kollegen und Sie tun sich schwer, in Projekten positiv zusammenzuarbeiten? Ihre Mitarbeiter tauschen sich ausschließlich und nur kurz über Arbeitsinhalte aus, verbringen Ihre Pausen lieber alleine oder lästern übereinander? Dann haben Sie vermutlich Handlungsbedarf, die Beziehungen in Ihrem Unternehmen zu überdenken und positiver zu gestalten.

Dasselbe dachten sich vielleicht auch die Verantwortlichen bei Lidl, weshalb sie nun, und damit stehen sie unter den Führungskräften deutscher Konzerne nicht alleine, das Duzen als unternehmensweite Anrede einführen (Spät, 2016). Mitarbeiter dürfen sich nun offiziell gegenseitig duzen, genauso auch ihren Chef, welcher dann natürlich auch zurückduzen darf. Nachdem Lidl seit vielen Jahren das Image eines kontrollierend-hierarchisch-autoritären Konzerns innehält, der unter anderem das Gründen von Betriebsräten konsequent verhindert hat (Fichtel, 2010), ist nun also Schluss damit. So einfach ist das! Klaus Gehrig, der Aufsichtsratschef von Lidl läutet gemeinsam mit seinen Vorstandskollegen den „Kulturwandel 4.0“ (Spät, 2016) ein, er begründet das demokratische Unternehmen, erfindet Führung quasi neu - inklusiv, respektvoll, fair.

Der Wechsel des Personalpronomens in der direkten Ansprache ist kein Allheilmittel, um den hierarchisch-direktiven und unterwürfigen Beziehungen in Konzernen ein Ende zu bereiten, schon gar nicht, wenn das Duzen per Verordnung vorgeschrieben wird. Damit wir uns nicht missverstehen: Per „Du“ im Job zu sein, ist völlig legitim, solange es freiwillig geschieht und normaler Bestandteil der Unternehmenskultur ist. Allein das Verordnen ist der entscheidende Punkt, der den Unterschied macht. Für die Verantwortlichen bei Lidl könnte sich das als ein „Wrong Turn“ herausstellen, eine falsche Entscheidung, Abkürzung bzw. unüberlegte Reaktion, die vielleicht kurzfristig gesehen sinnvoll erscheinen mag, sich mittelfristig allerdings als Fehler herausstellt. Denn an der eigentlichen Ursache ändert die Entscheidung nichts. Hier mangelt es augenscheinlich an systemischem Denken, es wurde wohl weder zirkulär, noch auswirkungs-, bzw. lösungsorientiert gedacht und entschieden. Die „Du-Verordnung“ zeugt entweder von Ahnungs- bzw. Orientierungslosigkeit oder von fehlendem Verständnis der unterschiedlichen Einflussfaktoren auf die Kultur eines Unternehmens, wie bspw. Führung, Strukturen, Strategie, Prozesse, Kultur, Menschenbild, Selbstverständnis, Bewusstsein. Im besten Falle noch von Naivität, der eine gute Absicht zu einem wirklichen gewünschten, ganzheitlichen Kulturwandel unterliegt.

Auf der „Akzeptanztreppe“ nach Wedekind & Georgi (2014) befinden wir uns bei Lidl vermutlich im unteren, orangenen Bereich. Da diese „Treppe“ bei Respekt als „Erdgeschoss“ beginnt, müssen wir uns zur Beschreibung der Beziehungen bei manchen Unternehmen nach unten in den „Keller“ begeben. Irgendwo dort nimmt die Definition von identitätsbezogener Positionierung im Team und in der Gruppe ihren Lauf: Disrespekt, Unterwürfigkeit, Überheblichkeit, vielleicht sogar Verachtung.

Werfen wir also einen Blick auf diese Akzeptanztreppe, um zu verstehen, auf welchen grundlegenden Faktoren die Beziehungen auf Augenhöhe der Gesunden Organisation funktionieren. Im Rahmen des Buches „Führen in der Gesunden Organisation: Außergewöhnliche Leistung durch Potenzialentfaltung“, welches Ende diesen Jahres erscheinen wird, haben wir die grundlegende Akzeptanztreppe von Wedekind & Georgi (2014) erweitert, um aufzuzeigen, wie Sie die Stufen der Beziehungsqualität erklimmen können.

Kranke Organisation, Gesunde Organisation, geeigneter Führungsstil, Beziehungen, Bindung, Sicherheit und Wertschätzung

Abbildung 1: Die erweiterte Akzeptanztreppe, in Anlehnung an Wedekind & Georgi (2014)

Die Abbildung zeigt, dass die Beziehungen in der Kränkelnden Organisation und der Kranken Organisation quasi Vorstufen (orange) zu den Beziehungen in der Gesunden Organisation (grün) darstellen. Aus Sicht der Gesunden Organisation lohnt es sich, nach Beziehungen zu streben, welche dem Individuum psychologische Sicherheit vermitteln, Authentizität ermöglichen und die auf Bindung und Wertschätzung basieren.
 

Führung in der Kranken Organisation


Führung beeinflusst die Art und Gestaltung von Beziehungen stark. In Kränkelnden und Kranken Organisationen sprechen wir von destruktiver Führung, da Verantwortliche durch ihr Verhalten, ihre Einstellungen, ihre Kommunikation und ihre Entscheidungen die Bildung gesunder Beziehungsgeflechte nicht zulassen. Es entsteht eine Negativität im Miteinander, die kritische Auswirkungen auf die Produktivität, Qualität und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens haben kann. Sei es aus reinem Unwissen oder aus einer egozentrischen Grundhaltung heraus, destruktive Führung wirkt sich nicht nur negativ auf die Beziehungen innerhalb des Unternehmens aus, sondern auch auf die Beziehungen mit „Stakeholdern“ der Organisation. Diese werden von einer weiteren Zusammenarbeit absehen, sobald sie erkennen, wie in Ihrer Firma mit Menschen umgegangen wird. Auch Kunden wenden sich sukzessive ab. Doch auch auf alle anderen Unternehmensdimensionen nehmen destruktive Führung und überhebliche bzw. unterwürfige Beziehungen einen negativen Einfluss: Die Unternehmenskultur wird zunehmend egozentrisch, die Mitarbeiter werden vor allem psychisch krank, verlieren ihre Leistungsfähigkeit, die Unternehmensstrategie setzt auf Ausbeutung, Strukturen bleiben starr und hierarchisch, Prozesse kühl und menschenfremd. Die Organisation verliert ihre Balance und rutscht in eine Negativspirale.

Auf das Führungsverständnis und -verhältnis innerhalb Ihres Unternehmens als einer der Ausgangspunkte für diese Entwicklung kann dies drastische Auswirkungen haben: Aus dem „Mitarbeiter“ wird ein reiner „Abarbeiter“, dem kritisches, eigenständiges Denken und Reflektieren untersagt ist und der sich nur an seine Stellenbeschreibung halten muss, um keine Sanktionen durch Vorgesetzte fürchten zu müssen. Wir sprechen dann von einem rein „transaktionalen“ Verhältnis zwischen Führungskraft und Geführtem, da der Fokus nicht auf der Weiterentwicklung des Mitarbeiters liegt, sondern Führung anhand von Bestrafungs- und Belohnungssystemen funktioniert. Diese Art von Führung unterbindet – empirisch recht gut abgesichert – Kreativität und Ehrgeiz, vermindert die Leistungsfähigkeit und verstärkt psychische, negative Symptome des Geführten. Mitarbeiter haben in einem solchen Führungsverhältnis keine Chance auf Bindung, Sicherheit, Wertschätzung und Authentizität. Potenzialentfaltung findet in einem solchen Kontext nicht statt, nachhaltig hohe Leistung ebenso wenig.

Nun sind Sie dran! Wenden Sie die „Akzeptanztreppe“ auf Ihre Situation an und analysieren Sie, in welchem Ausmaß Sie Respekt im Umgang miteinander erleben, Ihr persönlicher Arbeitsbeitrag anerkannt wird und in welchem Ausmaß Sie wertgeschätzt werden. Gerade für Sie als Verantwortliche halten wir es für grundlegend, dass Sie die Akzeptanz in der Gruppe kritisch hinterfragen und gegebenenfalls gezielt Verbesserungen anstreben. Ein Gespräch mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen kann Ihnen dabei helfen, deren Positionierung und Sicherheitsbedarf zu erkennen. Klare Umgangsregeln, ein respektvolles Miteinander, offene Gespräche, Lob für erreichte Ziele und Wertschätzung der Teammitglieder sind hilfreiche Methoden. Bei verpassten Zielen ist es sinnvoll, Kritik konstruktiv und aufgabenbezogen zu gestalten und diese nicht auf eine persönliche Ebene zu ziehen. Dies zeigt den grundlegenden Respekt und die Achtung füreinander. Positive Kommunikation und eine bejahende Einstellung können außerdem dazu beitragen, Ihren Mitarbeitern Sicherheit und Spaß an der Arbeit zu vermitteln, da Sie Wertschätzung und Sympathie für andere Menschen und deren Rollen ausstrahlen. In der Tat ist positive Führung ein geeigneter Führungsstil, um wertschätzende und konstruktive Beziehungen in Ihrer Organisation zu etablieren. Auch daher ist positive Führung eine der sechs Führungsfacetten, welche eine Gesunde Organisation auszeichnen.

Wenn Sie also in ihrem Unternehmen überhebliche oder unterwürfige Beziehungsdynamiken identifizieren, dann wissen Sie, dass es bessere Lösungen gibt, als das generelle „Duzen“ zu verordnen.