Interview

Interview mit Ingo Kallenbach

Führungskräfteentwicklung: Ganzheitlich denken und nachhaltig gestalten

Die Führungskräfteentwicklung zählt zu den wichtigsten Bereichen der strategischen Personalentwicklung. Die gezielte Förderung der Potenziale von Führungskräften ist auch im Portfolio von Reflect ein Kernelement. Aus einem Interview mit dem Geschäftsführer Ingo Kallenbach hat die Reflect-Redaktion einige zentrale Aspekte zum Thema Führungskräfte und die Gestaltung nachhaltiger Entwicklungsprogramme für Sie zusammengestellt:


Was verstehen Sie unter Führungskräfteentwicklung?                                                                                                

Führungskräfteentwicklung bedeutet, dass man die Führungskräfte entsprechend ihrer Potenziale, der Strategie und dem Zukunftsbild des Unternehmens und entsprechend ihrer Rolle, die sie im Unternehmen einnehmen, weiterentwickelt. Die Führungskräfte sollten dabei zum einen eine individuelle Weiterentwicklung erfahren, also durch einen persönlichen Reifeprozess auch ihre Persönlichkeit weiterentwickeln können. Zum zweiten sollten die Führungskräfte wissen, welche Haltung sie mitbringen sollten – sozusagen im welchem „Mindset“ sie handeln sollten – um das Unternehmen dahin zu bringen, wo diese hin möchte. Sie müssen sich ihrer eigenen Rolle und über sich selbst bewusst sein. Für eine gesunde Unternehmenskultur ist ein ganzheitliches Entwicklungsprogramm deshalb so wichtig, da die Führungskräfte maßgebliche Auswirkungen auf die Beziehungen, die Atmosphäre und damit auf die Kultur einer Organisation haben. Sie sind ein ganz wichtiger Stellhebel, da sie Werte und Verhaltensweisen der Mitarbeiter stark prägen.“

Welche Kompetenzen und Potenziale zeichnen eine gute Führung aus?

„Die Funktion von Führung hat sich wirklich verändert. Dadurch, dass unsere Welt agiler, dynamischer und volatiler geworden ist, geht es nicht mehr darum, dass einer an der Spitze der Pyramide steht und sagt wo es lang geht. Führung besteht heute eher darin, anderen Freiräume zu gewähren, damit sie ihre individuellen Potenziale entfalten können. Das bedeutet, den Arbeitskontext so zu gestalten, dass die Ziele der Organisation dadurch erreicht werden, indem die Mitarbeiter möglichst gut ihre tatsächlich vorhandenen Potenziale einbringen können.

Zum zweiten setzt gute Führung ein Bewusstsein darüber voraus, wie unterschiedliche Faktoren innerhalb einer Organisation zusammenspielen. Beispielsweise welchen Einfluss Prozesse und Strukturen haben und wie man eine gesunde Kultur gestalten kann. Die Kompetenz, die man heutzutage braucht, ist das Zusammenspiel dieser unterschiedlichen Faktoren im Blick zu haben und erkennen zu können, welche Konsequenzen aus dem eigenen Verhalten folgen.

Und zum dritten spielt Gesundheit ein ganz zentrales Thema: Führung bedeutet ja in erster Linie auch, sich selbst zu führen, d.h. wenn ich nicht in der Lage bin, mich selbst zu führen, wie will ich dann andere führen? Ich muss mit mir selbst einen gesunden Umgang haben, so dass ich nachhaltig lange gut arbeiten kann. Als Führungskraft sollte man Vorbild für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. Wichtig vor allem ist, dass ich in der Lage bin, meine Mitarbeiter gesund zu „halten“, indem ich erkenne, wer was braucht und an welcher Stelle es klemmt. Dann ist es möglich, auf der einen Seite eine außergewöhnliche Leistung zu bewirken und andererseits dafür zu sorgen, dass niemand zu gestresst ist oder es niemanden zu langweilig wird.“

Wie können Führungskräfteentwicklungsprogramme effektiv und nachhaltig gestaltet werden?

„In der Vorphase sollte man sehr sorgfältig arbeiten und analysieren: Was brauchen unsere Führungskräfte eigentlich? Man kann sich auch die Fragen stellen: Was ist unsere Erwartung an das Programm? Welche Haltung und welches Verhalten wollen wir bei unseren Führungskräften sehen? Wen wollen wir als Führungspersönlichkeit tatsächlich haben? Man tut gut daran, dass man dieses Zielbild detailliert herausarbeitet und dann im Rahmen des Programmes umsetzt. Jedem sollte klar sein, dass wenn du Führungskraft bei uns bist, dann bringt das folgende Erwartungen mit sich. In vielen Unternehmen erlebe ich dagegen, dass es relativ unklar bleibt, was eigentlich gewollt wird. Je klarer das jedoch ist, desto besser.
Des Weiteren sollte das Programm so gestaltet werden, dass – wir sprechen hier vom 3E-Modell: Experience, Exposure und Education – die Führungskräfte am meisten durch praktische Erfahrungen lernen können. Am zweitmeisten durch Coaching oder Mentoring von jemand anderem. Und erst an dritter Stelle durch Trainings. Nach diesem Modell würde ich die Entwicklungsprogramme vom Design her aufbauen. Das heißt, dass im Vorfeld das Zielbild genau definiert wird, im Sinne von: Was müssen die Leute können und welche Haltung wollen wir? Anschließend würde ich überlegen, in welcher Art und Weise können wir ein Führungskräfteentwicklungsprogramm so aufbauen, dass möglichst viel wirklich erfahrungsbasiert stattfinden kann. Und zum dritten sollten die Trainings immer individuell designt werden, so dass diese auch zum Kunden passen. Die Intention der Programme sollte sein, dass die Führungskräfte dort nicht Dinge von der Stange lernen, sondern mit Problemen konfrontiert werden, die ganz genau auf die Herausforderungen der Organisation zugeschnitten sind. Oft werden auch nur sehr kurzformatige Trainings durchgeführt, die gut sein können, aber ich glaube, dass man die Entwicklungsprogramme über einen längeren Zeitraum ausdehnen sollte. Hierbei sollten vor allem die unterschiedlichen Instrumente (der Personal- und Führungskräfteentwicklung – Anm. der Redaktion) miteinander vernetzt werden. Ich erlebe es noch oft, dass diese in einer Organisation parallel nebeneinander herlaufen. Aus meiner Erfahrung funktionieren die ganzen Aktivitäten dann besonders gut, wenn ich weiß, hier gibt es einen Lernbegleiter, eine Art Coach, der kümmert sich wirklich um meine Entwicklung und das über mehrere Jahre hinweg.“

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Was unterscheidet den Ansatz von Reflect in Puncto Führungskräfteentwicklung von anderen Konzepten?

„Der Vorteil bei uns ist, dass wir mit der gesunden Organisation ein sehr ganzheitliches Konzept anbieten (...). Hierbei können wir das Gesamtkonzept auf verschiedene Ebenen herunterbrechen wie z.B.: Was heißt das für die Rolle der Führungskraft? Oder: Welche Rolle spielt Führung, um eine Organisation so aufzubauen, dass sie wirtschaftlich erfolgreich und gesund ist? Dementsprechend setzen wir aus den verschiedenen Bestandteilen das gewünschte Ziel, wie bei einem Puzzle zusammen. Das geht los beim Einsatz passender Analyse- und Diagnostikinstrumente über gezielte Entwicklungsmaßnahmen bis hin zu Zukunftsbildern, die alle in einem ganzheitlichen Konzept verankert werden können. Was für den Kunden heißt, dass wir nicht bei einem Aspekt beginnen, um ein Jahr später festzustellen, dass Teile davon zum Rest nicht passen und dann wieder umgebaut werden muss. Sondern wir fangen an einer Stelle an und haben dabei schon ein Gesamtbild im Kopf, das wir dann Stück für Stück gemeinsam mit dem Kunden entwickeln und aufbauen können.“

(redaktionelle Umsetzung: Corinna Brucker)

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