Ingo Kallenbach

Führungskräfteentwicklung braucht Top Management

Eine aktuelle Studie der Hochschule Osnabrück (Prof. Steinert) bestätigt unsere Erfahrungen mehr als deutlich:

  1. Führungskräfteentwicklung funktioniert ohne konsequente Einbindung der Oberen Führungskräfte (OFK) nicht.
  2. Solange die Ergebnisse der jeweiligen Führungskraft stimmen, akzeptieren Unternehmen auch schlechte Führung.
  3. OFK sind in ihrem reiferen persönlichen Entwicklungsstadium nur noch äußerst limitiert bereit, an entsprechenden Führungsprogrammen teilzunehmen. Dabei korreliert Reife leider nicht immer mit exzellenter Führung.
  4. OFK sind zwar meist dafür zu gewinnen, Prozesse zum Thema „Führungskultur / Führungsverhalten“ anzustoßen, ziehen sich dann aber zu schnell aus dem Prozess heraus, ohne das wirklich eine Verankerung des angestrebten Zustands stattgefunden hat.

Welche Schlüsse lassen sich daraus ziehen? Dass die Führungskultur einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt, ist dem Top-Management durchaus bewusst. In gleichem Umfang scheint jedoch die Tendenz ausgeprägt zu sein, dies nach dem „Kick-off“ an die Personalabteilung zu delegieren. Personal hat aber in vielen Unternehmen immer noch mit ihrem Stellenwert und mit ihrem Einfluss zu kämpfen. Programme aus der Personalecke werden dann als nicht „Business“-relevant erlebt. Letztlich nehmen in hohem Maß die jüngeren Führungskräfte und gerade noch das mittlere Management an entsprechenden Führungsseminaren teil, manchmal mehr gestoßen als wirklich motiviert.


Die Lösung ist eindeutig:

  1. Führungskräfteentwicklung braucht Top Management und ist eine langfristige Investition. Sie benötigt einen längeren Atem ähnlich wie Forschung & Entwicklung und braucht - wie Stiefel (2012) es so schön nennt - „cultural heroes“, Senior-Manager, welche die Soll-Kultur authentisch vorleben.
  2. Führungsinstrumente müssen konsequent „top-down“ verankert werden und zwar ohne Ausnahme.
  3. Führungsverhalten und Führungsleistung müssen kontinuierlich evaluiert werden, s. die vierteljährlichen Rückmeldungen bspw. bei Google.

  4. Schlechte Führung muss ähnlich sanktioniert werden wie schlechte Ergebnisse.
  5. Aufsichtsräte sollten als Kontrollgremium stärker darauf achten, wie ernst Vorstand und Geschäftsleitung das Thema nehmen.
  6. Und schließlich sollte man zukünftig intensiv darüber nachdenken, Führungskräfte von den Mitarbeitenden wählen bzw. abwählen zu lassen, wie es einige Unternehmen schon seit Jahren erfolgreich umsetzen (zB Semco in Brasilien, Gore & Associates USA oder Crytek in D).
    Eines ist klar: Unternehmen, die die oben genannten Maßnahmen schon immer verfolgt haben, werden auch zukünftig einen klaren Wettbewerbsvorteil haben.