Ingo Kallenbach

Change Management: Holacracy von Robertson (2016)

Nachdem die deutsche Ausgabe schon Ende letzten Jahres geplant war, hat es jetzt doch noch einige Monate gedauert, bis sie letztlich erschienen ist. Aber seit März 2016 ist das Buch auch in deutscher Fassung lieferbar: Holacracy. Das Werk sorgt seit einigen Jahren in den USA für Aufsehen und auch nach Europa schwappt diese Welle allmählich über, wenngleich es hier sicherlich noch einige Zeit dauern wird, bis die Konzepte in einer breiteren Basis ankommen werden.

Strategische Personalentwicklung Holocracy
 

Change Management

Bei „Holacracy“ - oder auf deutsch „Holakratie“ - handelt es sich um ein relativ neuartiges Organisationskonzept, das in seinen ursprünglichen Ansätzen zurückgeht auf den österreichisch-ungarischen Schriftsteller Arthur Koestler, der mit seinem Buch „Das Gespenst in der Maschine“ (1968) das Holon-Konzept prägte. Ein Holon ist ein Ganzes, das wiederum Teil eines Ganzen ist. Das beste Beispiel für ein Holon die menschliche Zelle.

Mit Hilfe von Holakratie können Organisationen in einer Welt prosperieren, die zunehmend volatiler und dynamischer wird (Stichwort: VUCA). Der Anspruch von Holakratie ist, dass jede Person im Unternehmen zur Führungskraft wird, wodurch Engagement und Flexibilität unterstützt werden. Durch klare Strukturen, Rollen und Entscheidungsprozesse entsteht an Stelle von Chaos ein wohlorganisiertes System, das auch für Start-ups geeignet ist.
In der Tat arbeiten - bisher vornehmlich in den USA - schon viele Firmen nach dem Holakratieansatz. Gründer dieses Ansatzes ist Brian J. Robertson, der mit seinem Unternehmen HolacracyOne Firmen bei der Implementierung der Holakratie in Unternehmen unterstützt.

Holakratisch organisierte Unternehmen definieren dynamische Rollen anhand der Arbeit und nicht anhand der Personen. Menschen in der Organisation können daher mehrere Rollen einnehmen, statt in ihrer starren Jobbeschreibung festzusitzen. Entscheidungen werden lokal getroffen, da Autorität stark dezentralisiert ist und Teams dadurch eigenständig, eigenverantwortlich und selbststeuernd arbeiten können, ohne starre, bürokratische und langwierige Entscheidungsprozesse abwarten zu müssen. Dennoch agieren die einzelnen Personen und Teams nicht völlig unabhängig voneinander, sondern sind durch klare Verbindungen („lead link“, „rep link“, „cross links“) miteinander vernetzt. Mitarbeitende und Teams arbeiten autonomer und Manager konzentrieren sich auf Strategie und Planung statt auf operatives Mikromanagement. Die Organisationsstruktur wird in regelmäßigen Teamsitzungen den aktuellen Herausforderungen angepasst („Governance Meetings“), anstatt die gesamte Organisation in einem großen Aufwand alle zehn Jahre zu restrukturieren. Gestützt wird das System durch klare und transparente Regeln, die für alle in der sogenannten Holakratie-Verfassung (aktuelle Version 4.1) einsehbar und gültig sind. In Abbildung 1 zeigen die einzelnen kleinen Kreise die verschiedenen Rollen in der Organisation (äußere Kreise). Die Rollen können autonom handelnden Teams angehören (innere Kreise), die sich mit anderen Teams und der Gesamtorganisation koordinieren müssen.

Strategische Personalentwicklung Holocracy

Abb. 1: Holakratisches Organisationsdesign (eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson 2016)
 

Mitarbeitende können verschiedene Rollen in unterschiedlichen Teams einnehmen, die dem täglichen Arbeitsbedarf dynamisch angepasst werden. Häufig wird das Holakratie-Konzept als non-hierarchisch beschrieben und angenommen, Manager wurden abgeschafft. Allerdings beruht Holakratie darauf, dass innere Kreise den äußeren Kreisen untergeordnet sind und dass auch Rollen existieren, die den Job eines Managers „umschreiben“ und dadurch erfüllen. Letztlich wird in der Holakratie eine andere Form der Hierarchie genutzt als wir sie gewohnt sind und sie erfüllt auch eine andere Aufgabe. So macht Holakratie letztlich jede Person im Unternehmen zu einer Führungskraft.

Das Holakratie-Konzept wurde bereits von über 300 Organisationen in den USA angewandt. Das bekannteste und größte Unternehmen davon ist Zappos, ein Online-Schuh- und Mode-Versand mit rund 1500 Mitarbeitern, das als Vorlage für die deutsche Zalando der Samwer-Brüder diente. Gerade für Zappos, eine Organisation, die bereits vor der Holakratie-Einführung agil und kundenorientiert aufgestellt war, scheinen holakratische Strukturen einen Mehrwert durch verringerte administrative Tätigkeiten und geringere Bürokratie mit sich zu bringen. Daher kann ein holakratischer Organisationsaufbau durchaus Sinn machen, um dynamischer zu werden und Selbstmanagement zu fördern.
Allerdings ignoriert das bisherige theoretische Modell holakratischer Strukturen den Unternehmenskontext und daher die in einem VUCA-Kontext essentielle Fokussierung auf den Kunden. Holakratie bietet also Lösungen, um die interne Demokratie und gleichzeitig Effizienz zu steigern, integriert jedoch nicht die Interaktion zwischen Umwelt und Unternehmen, was in einem holakratisch strukturiertem Unternehmen zu Betriebsblindheit und fehlendem Markt- und Kundenverständnis sowie schwacher Dienstleistungskultur führen könnte.

Fazit: Eine unbedingte Empfehlung für alle Unternehmer/innen, die Lust auf neue Wege verspüren genauso wie für Führungskräfte und Organisationsentwickler/innen, die generell an modernen Unternehmenskonzepten interessiert sind.